nieuws

Innovatieprofessor Jeff Gaspersz geeft innovatietips aan bouwers: ‘De beste ideeën komen nog altijd van de werkvloer’

bouwbreed Premium 1635

Innovatieprofessor Jeff Gaspersz geeft innovatietips aan bouwers: ‘De beste ideeën komen nog altijd van de werkvloer’

Hij werkt één dag in de week op Nyenrode. De rest van de week helpt hij bedrijven om hun innovatievermogen te vergroten. Niet makkelijk, terwijl met een paar simpele stappen al veel te bereiken is. Jeff Gaspersz legt uit wat bouwers kunnen en moeten doen. Goed leiderschap, daar draait het om.

Jeff Gaspersz draait al een tijdje mee in het innovatiewereldje. Hij geeft les op Nyenrode en helpt tal van bedrijven met innovatie. Ook veel bouwers, benadrukt hij. Maar ook de agrarische sector en financiële instellingen. En zorginstellingen. In de afgelopen maand, zo zegt hij, heeft hij al vijf interviews gegeven aan verschillende vakbladen. Alle sectoren willen hetzelfde, maar kunnen het blijkbaar niet. En dat terwijl de regels helemaal niet zo ingewikkeld zijn. Waarom is innovatie in hemelsnaam zo moeilijk? Gaspersz doceert. “Ik heb gewerkt met vrijwel alle grote bouwbedrijven. Maar als ik denk aan innovatie dan denk ik niet meteen aan de bouwsector”.

Iedereen heeft het er over, maar niemand doet het in de praktijk…

“Je innoveert om drie redenen. Omdat je wilt differentiëren, concurreren en overleven. In de bouwsector heb je dan een aantal uitdagingen. Nederland wil in 2050 klimaatneutraal zijn. Steden moeten bereikbaar blijven. Iedereen kijkt nu naar de bouw. Dus er is wel een noodzaak om te innoveren en de continuïteit te waarborgen. Je innoveert ook omdat je het bij je vindt passen. Niemand heeft Heijmans een brief geschreven met de vraag of ze tiny houses willen ontwikkelen of de lichtgevende wegmarkering. Met zulke projecten bouwt Heijmans wel een innovatief imago op en dat trekt weer nieuwe medewerkers aan die dat waarderen. Dus een derde reden om te innoveren is dat je daarmee als werkgever een aantrekkelijk imago bouwt. Innovatieve bouwbedrijven geven hun personeel de ruimte om hun ideeën te toetsen en uit te voeren. Heijmans zat lang in de problemen, maar nu wil iedereen er wel werken, want ze doen zulke leuke nieuwe dingen. Het doet je als werkgever goed als je innovatie op de agenda zet”.

Waarom hebben bouwbedrijven het zo moeilijk om innovatie op de agenda te krijgen?

“Ze werken van project naar project. Dan is het erg moeilijk om te leren, je hebt er geen tijd voor. Terwijl het voor innovatie essentieel is om te leren van de voorgaande projecten. Echter je moet allereerst je focus bepalen; waarom wil je eigenlijk innoveren? Wat zijn de hoogste prioriteiten? Je probeert vervolgens betrokkenheid bij die innovatie keuzes te krijgen. Van de bazen, van externe partijen en medewerkers. Maak hun duidelijk dat innovatie niet vraagt om hemelbestormende acties. Onderzoek toont aan dat 75 procent van het innovatiesucces komt van sociale innovatie. Dan gaat het om in kleine stapjes het werk efficiënter te organiseren, slimmer samen te werken en ook te co-creëren met klanten.  Innovatie in de bouw gaat dus vooral om steeds weer nieuwe processen en toepassingen bedenken. En na afloop de tijd nemen om het succes vieren en te leren van ervaringen. Dat is een uitdaging als je al snel naar een volgende project moet.”

‘Ik zat drie jaar met een Ministerie in een opdracht en toen moest er opnieuw worden aanbesteed. We brachten in het voorstel allerlei goede innovaties in. We hebben de opdracht niet gekregen want we waren daardoor wat duurder.’

“In het hele proces van aanbesteden is vaak heel erg weinig ruimte voor innovatie. Ik heb het net meegemaakt. Ik zat drie jaar met een Ministerie in een opdracht en toen moest er opnieuw worden aanbesteed. We brachten in het voorstel allerlei goede innovaties in. We hebben de opdracht niet gekregen want we waren daardoor wat duurder. Bouwbedrijven kennen die dynamiek ook en houden daar al rekening mee. Ik pleit er daarom voor dat er in aanbestedingen meer ruimte komt voor innovatie in werkwijze of producten. Dat je dan ook 10 procent duurder mag zijn. Vooral de overheid moet bij aanbesteden daarin een voortrekker zijn”.

‘Ik merk dat bedrijven vaak onvoldoende beseffen hoeveel innovatiekracht er in hun organisatie zit. In hun eigen personeel’.

“Ik merk dat bedrijven vaak onvoldoende beseffen hoeveel innovatiekracht er in hun organisatie zit. In hun eigen personeel. Zij hebben immers diepgaande kennis over de processen. Gebruik ook de kennis van de klant. Goed leiderschap is dat je je eigen mensen en externe partijen bevraagt wat zij zien als kansen en mogelijkheden om tot innovatie te komen. Die ruimte geven is een teken van goed leiderschap. De beste ideeën komen nog altijd van de werkvloer en van klanten. Daar heb je dan wel luisterend leiderschap voor nodig. Je moet eigenlijk elke medewerker het gevoel van leiderschap geven. ‘Als je bij ons werkt heb je twee functies. Je werkt in je functie in ons bouwbedrijf. En je bent ook innovator in je functie. We vragen daarom om zelf met ideeën te komen. Je wordt gestimuleerd om je af te vragen waarom iets al jaren zo gebeurt en waarom het niet beter kan. Of slimmer? Effectiever?.”

Er is nu veel werk. Dan lijkt innovatie te zakken op de interesseladder…

“Dat klopt. De grote valkuil is dat je denkt dat je succes gewoon doorgaat. Het gaat goed. Maar dat wat succesvol was in het verleden hoeft dat niet in de toekomst te zijn. Innovatie is daarom een strategische beslissing. Je wilt je succes continueren en het gewoon beter doen. Juist als het goed gaat moet je budget reserveren voor nieuwe dingen. Dat kunnen ook best kleine stapjes zijn. Innovatie is immers heel vaak niet het bedenken van iets geheel nieuws, maar het combineren van al bestaande kennis. De urgentie voor innovatie lijkt vaak te ontbreken, terwijl die er eigenlijk altijd is. Hoe zet je dan innovatie telkens op de agenda? Ga eens elke maand even met je collega’s zitten en vraag: is jullie nog iets opgevallen de laatste maand? Is er iets dat beter kan? Heb je iets van een klant gehoord dat wij kunnen verbeteren? Dat kan in 10 minuten. Het punt is: als je het elke maand doet, dan gaat er iets gebeuren in het denken van de teamleden. Elke maand die vraag stellen: ‘Heb je afgelopen maand een kans gezien?’, zorgt er voor dat mensen dat gaan zien. Kleine kansen zijn er namelijk altijd. Het is ook beter om elk jaar drie of vier kleine innovaties te hebben, dan eens in de zes jaar één grote.”

‘Ga eens elke maand even met je collega’s zitten en vraag: is jullie nog iets opgevallen de laatste maand? Is er iets dat beter kan? Heb je iets van een klant gehoord dat wij kunnen verbeteren? Dat kan in 10 minuten.’

Zijn innovatiemanagers dan niet overbodig? Want dan pin je het vast op één persoon, terwijl  het eigenlijk een collectieve taak moet zijn.

“Ja, want dan hoeft de rest van de organisatie zich er niet meer mee bezig te houden. Dat moet je niet doen. Als je er toch een hebt, moet je er een facilitator van maken. De innovatiemanager moet zorgen dat anderen met ideeën komen. En zaken met elkaar verbinden. Vaak weten mensen niet dat er in een andere afdeling oplossingen worden bedacht die ook voor hen kunnen werken. Sla die bruggen! De innovatiemanager moet een verbinder zijn. En betrek ook de eindklant er bij. Mensen die in die woning moeten leven of in dat kantoor moeten werken, worden te weinig bij innovaties betrokken.”

In 2050 moeten we nul op de meter zijn. Dat zorgt voor druk. Maar het is nog zo ver weg.

“Niets is zo innovatie bevorderend als een duidelijk target. Innovatie heeft ruimte nodig, maar nog veel beter is beperking. Niets werkt zo goed als druk en competitie. In mijn gesprek met topmanagers bij de overheid benadruk ik dit altijd. Het is hun rol om de markt nog verder uit te dagen met betekenisvolle innovaties te komen. Laat bouwbedrijven maar met elkaar innovatiegericht concurreren. Ik heb de topmensen van Infrastructuur en Waterstaat ook gezegd: wees de strenge meester. Leg boetes op als bouwers het niet halen. Dan lukt het echt wel. De Amerikanen hadden de maan ook nooit zo snel bereikt als ze niet vreesden dat de Russen er eerder zouden zijn.”

‘Laat bouwbedrijven maar met elkaar innovatiegericht concurreren. Ik heb de topmensen van Infrastructuur en Waterstaat ook gezegd: wees de strenge meester. Leg boetes op als bouwers het niet halen’.

Innovatie in de bouw gaat vaak over technologie. U heeft het vooral over sociale innovatie. Het werk anders doen, zodat nieuwe zaken sneller naar boven komen en lukken.

“Technologische innovaties blijven belangrijk. Probeer hierbij samen te werken met kennisinstellingen. Ik zou echter 75 procent van de voor innovatie beschikbare tijd, geld en inspanning op sociale innovatie zetten. Zoals ik eerder aangaf: Slimmer samenwerken,  anders leidinggeven en met de klant samen creëren. Daar komt de meeste impact vandaan en is ook minder riskant. Nieuwe technologie kent een veel grotere faalkans.”

Er worden in de bouw veel fouten gemaakt. Is er wel ruimte voor nieuwe risico’s?

“Ja, echter het vraagt tegelijkertijd om een risico reducerend leerproces. Het leiderschap hoort aan te geven: ‘Evaluatie na afloop van een  project is geen tijdverlies, maar het biedt een kans tot permanent te leren. We winnen er juist tijd door. Door het beter te doen, de volgende keer.’ Ik kom elke keer weer terug op leiderschap als sleutel tot innovatiesucces.”

Hoe overtuig je je baas dat iets moet?

“Een projectleider binnen Infrastructuur en Waterstaat vertelde me dat hij met nieuwe ideeën nooit eerst naar zijn baas gaat. Want die vermoordt het idee onmiddellijk. Hij gaat nu eerst met collega’s praten en als die enthousiast zijn, stapt hij naar zijn baas. Dan is er massa. En dan zegt hij: ‘Goh, interessant. Ik spreek zoveel mensen die dit een goed idee vinden. Misschien moeten we er toch echt iets mee doen.’ Dan kan de baas niet meer terug. Mijn belangrijkste advies aan de bouw zou zijn: ontwikkel het leiderschap dat elke medewerker in staat stelt bij te dragen aan innovatie.”

Hoe dan?

“Door ze uit te nodigen. In het begin zullen maar een paar medewerkers enthousiast zijn en met ideeën komen.  Concentreer je daarop en laat hun successen aan iedereen zien. Je zult zien dat dan steeds meer mensen willen meedoen. Leiderschap is ook verleiderschap. Dat je mensen verleidt om innovatiegericht deel te nemen.”

Tot slot heeft Gaspersz ook een aanbeveling voor de bouw: “Misschien moet je het woord ‘innovatie’ in de communicatie niet al te vaak gebruiken. Ik spreek liever van ‘nieuwe dingen doen die klanten als waardevol ervaren’. Als je naar klanten luistert dan doe je vaak al dingen beter en anders. En kleinere aannemers zouden dat ook beter moeten kunnen. Ik heb laatst mijn garage laten verbouwen en ik wilde dat hij geluidsdicht zou zijn. De aannemer brengt meteen een flinke isolatielaag aan in de garage. Hij was geluidsdicht. Maar voor mij als gebruiker werd het plafond heel laag en ik voelde me er heel onprettig. Ik stikte. De aannemer dacht niet aan mij, maar aan wat hij kon doen. Ik had best meer willen betalen voor een andere isolatiemethode. Je moet die andere vragen wel willen stellen. Je ziet dan pas de vraag achter de vraag. Dan maak je je klant blijer en innoveer je.”


Cv Gaspersz  (61)
Prof.dr. Jeff Gaspersz is hoogleraar innovatie aan de Nyenrode Business Universiteit, spreker en schrijver over innovatiemanagement en business creativiteit. Daarvoor werkte hij bij KPMG en de Erasmus Universiteit.

Reageer op dit artikel