nieuws

Opinie | Problemen met grote projecten en waar de analyse van McKinsey aan voorbij is gegaan

infra 8237

Als voormalig directeur Realisatie Werken en directeur Markt en PPS bij respectievelijk de directie Zuid-Holland en de Hoofddirectie van Rijkswaterstaat heb ik met belangstelling alle analyses, uitspraken en goede verbeterintenties gevolgd inzake het in de voorbije jaren faliekant mislopen van de uitvoering van diverse grote projecten. Iets wat momenteel meer regel dan uitzondering lijkt te zijn. Gevolg: grote organisatiebrede ambtelijke zorgen, geweeklaag bij de markt, politieke onrust en een dringende behoefte aan zowel opdrachtgevers- als opdrachtnemerszijde om het tij snel te keren en daarvoor gerenommeerde adviesbureaus in te schakelen voor het aandragen van snelle en structurele oplossingen voor deze heel terecht zeer knellende problematiek.

Opinie | Problemen met grote projecten en waar de analyse van McKinsey aan voorbij is gegaan

Een problematiek die niet alleen verband houdt met een aantal in het verleden gestarte grote projecten maar extra veel zorgen baart met het oog op de forse maatschappelijke opgave en het daarmee verbonden flinke aantal nieuwe grote en complexe projecten in de toekomst.

Via diverse consultaties tussen de ambtelijke en ministeriële top van het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat en de top van Bouwend Nederland i.c. het bouwend bedrijfsleven is inmiddels veel gedelibereerd en geanalyseerd over mogelijke oplossingsrichtingen om aan deze ongewenste negatieve spiraal een wending ten goede te geven. Dit ondersteund door de adviezen van een door bureau McKinsey opgesteld rapport met een aantal voorgestelde verbeteringsmaatregelen.

Maatregelen die, zo te lezen in de door de minister van Infrastructuur en Waterstaat recent aan de Tweede Kamer gezonden brief, volledig door haar, de ambtelijke top van Rijkswaterstaat en het Bestuur van Bouwend Nederland worden onderschreven.

De vraag is echter of partijen daarmee het ei van Columbus gevonden denken te hebben en of er niet veel meer aan de hand is dan de vooral technocratisch instrumentele analyse van McKinsey.  De vraag stellen verplicht ook tot het geven van een aanzet voor de beantwoording, dit mede gebaseerd op mijn persoonlijke ervaring in de al eerder genoemde “bouwfuncties” binnen Rijkswaterstaat.

Is sprake van het afkalven van het oude vertrouwenwekkende “staat in de staat” imago van Rijkswaterstaat en hoe erg is dat?

Ik werd in verband met alles wat zich momenteel rond het “wel en wee” van het McKinsey-rapport afspeelt in eerste instantie niet zozeer getriggerd door de voorstellen in het McKinsey-rapport zelf maar veel meer door een recent artikel in Cobouw over een seminar van het Betonhuis en de daarbij door Evert Schut van Rijkswaterstaat, verantwoordelijk voor circulaire projecten, naar voren gebrachte opvatting dat één van de cruciale kernpunten in het ontstaan van de huidige infrastructuurproblematiek is gelegen in de fundamentele veranderingen die binnen Rijkswaterstaat in de afgelopen 15 à 20 jaar hebben plaatsgevonden.

‘We zijn een organisatie van procesmanagers geworden’

‘We zijn een organisatie van procesmanagers geworden’

Zoals Evert Schut heel terecht stelt is Rijkswaterstaat in deze periode onder druk van bezuinigingen en afslankoperaties en een toenemend marktdenken veranderd van een gerespecteerde professionele en deskundige “doe” organisatie in een “proces” organisatie met een, door toenmalige politiek/bestuurlijke omstandigheden, noodgedwongen opgelegd vertrouwen in marktdeskundigheid.

Rijkswaterstaat is in deze periode onder druk van bezuinigingen en afslankoperaties en een toenemend marktdenken veranderd van een gerespecteerde professionele en deskundige “doe” organisatie in een “proces” organisatie

Deze noodgedwongenheid werd in die periode verder versterkt door een, zoals Evert Schut al memoreerde, grote uitloop van fundamentele/hoogwaardige technisch inhoudelijke kennis als direct gevolg van de opgelegde afslankingstarget van ca. 3.000 fte’s (op een totaal van ca. 12.000 fte’s). Het halen van deze kwantitatieve doelstelling is in die periode belangrijker geweest dan het selectief beoordelen in welke sectoren die afslanking dan vooral plaats diende te vinden om de kernkracht en kernkwaliteiten van de RWS-organisatie zoveel mogelijk gestand te kunnen blijven doen.

De weinig gestructureerde kwalitatieve sanering in traditioneel bij Rijkswaterstaat beschikbare technisch inhoudelijke kwaliteiten heeft zich in die tijd ook doorgezet op de diverse hogere managementniveaus en meer in het bijzonder ook in de samenstelling van de Hoofddirectie die toen van een college van per vakdiscipline inhoudelijk zeer ervaren hoofddirecteuren, conform het marktdenken, is teruggebracht naar een compact Raad van Bestuursmodel met een CEO, plv. CEO en een CFO.

Méér markt en minder inbreng van overheid/opdrachtgever is veel minder rooskleurig uitgepakt dan eerder werd verondersteld

Een zakelijk inhoudelijke “top down” aansturing in de verschillende vakdisciplines (wegen, water, scheepvaart e.d.) kwam daarmee te vervallen en is vervangen door een meer bedrijfsmatige invulling van die aansturing zonder een direct technisch inhoudelijk ervaringsprofiel van de hoofdbestuurders. Een situatie waarvan nog steeds sprake is en waarbij ook de in deze veranderingsperiode doorgevoerde afschaffing van een aantal technisch specialistische adviesdiensten heeft bijgedragen aan het verlies van het technisch inhoudelijk deskundigheidsprofiel zoals we dat sinds Jan Blanken (eerste Directeur-Generaal van Rijkswaterstaat) in ruim 200 jaar van Rijkswaterstaat gekend en opgebouwd hebben ten voordele van de met heel veel trots en maatschappelijke waardering uitgevoerde infrastructurele werken.

Er is met enige regelmaat gebleken dat een voldoende technisch inhoudelijke bagage in de leiding van Rijkswaterstaat van eminent belang is geweest in het creëren van een vertrouwenwekkende relatie met de politieke leiding van het ministerie

In die situatie is met enige regelmaat gebleken dat een voldoende technisch inhoudelijke bagage in de leiding van Rijkswaterstaat van eminent belang is geweest in het creëren van een vertrouwenwekkende relatie met de politieke leiding van het ministerie en met het kabinet meer in het algemeen.

Aan dit sluipende technische kennis- en kracht-verlies binnen de RWS-organisatie is maar weinig tot geen aandacht gegeven

Op belangrijke, vaak politiek gevoelige dossiers, zelf op het hoogste niveau goed weten waar je het over hebt was bijv. ook de basis waarop in het verleden door de politiek met vertrouwen belangrijke knopen werden doorgehakt zoals o.a. bij de besluitvorming over belangrijke maar nog niet planmatig uitgewerkte onderdelen van de Deltawerken, met name de risicovolle bouw van de Oosterscheldekering en later bijvoorbeeld ook bij de aanbesteding, contractbudgetbepaling en gunning van het HSL-project.

Deze in alle geledingen en vakdisciplines en van laag tot hoog in de RWS-organisatie voorhanden zijnde technisch inhoudelijke kennis en ervaring maakte Rijkswaterstaat, als het grootste ingenieursbureau van Nederland, tot een toonaangevende en nieuwe initiatieven initiërende (mede)speler in de GWW-sector met eveneens veel aanzien in het buitenland. Omstandigheden waardoor de positie van Rijkswaterstaat in die tijd soms ook wel gekenmerkt werd als een “staat in de staat”.

De positie van Rijkswaterstaat werd in die tijd soms ook wel gekenmerkt als een “staat in de staat”

Een symboliek die in het verleden bij anderen onderhuids altijd een mengeling van gevoelens opriep (respect, een zekere jaloezie en ook waardering) maar die op de dag van vandaag niet meer zo wordt gehoord en beleefd en daarmee in het historisch kabinet lijkt te moeten worden bijgezet. Gelet op de grote infrastructurele opgaven van de toekomst hopelijk niet voorgoed!

Conclusie moet in dit verband zijn dat in het McKinsey-rapport aan dit sluipende (om niet te zeggen slopende) technische kennis- en (aansturings)kracht-verlies binnen de RWS-organisatie maar weinig tot geen aandacht is gegeven. Een cruciale factor in het weer met vertrouwen op kunnen bouwen van nieuwe evenwichtige samenwerkingsvormen binnen de GWW-markt zoals door de huidige leiding van Rijkswaterstaat en van Bouwend Nederland naar aanleiding van het McKinsey-rapport als voornemen wordt uitgesproken. Aan een goede op de toekomst gerichte doorlichting van de aanwezige “kwaliteit en kunde” in beide organisaties wordt in het McKinsey-rapport helaas nogal weinig aandacht gegeven met een groot risico dat de gedane meer instrumentele voorstellen te veel op drijfzand gestoeld zijn.

Sterke partners zijn bij een goede samenwerking in staat om elkaar op een zakelijke en te verantwoorden manier iets te gunnen, wat zo’n samenwerking voor beiden interessant maakt

Doelgericht herinvesteren in de voor de toekomst op alle niveaus vereiste kennis en kunde is een uitermate noodzakelijke voorwaarde om de voor de toekomst beoogde nieuwe samenwerkingsvormen ook te kunnen laten slagen. Kosten gaan hier voor de baat uit of anders gezegd, zonder de vereiste input geen gewenste output ! Sterke partners zijn bij een goede samenwerking in staat om elkaar op een zakelijke en te verantwoorden manier iets te gunnen, wat zo’n samenwerking voor beiden interessant maakt.

Het debácle inzake DBFM-contracten nader verklaard

Een niet onbelangrijke externe factor in het beschreven veranderingsproces binnen Rijkswaterstaat was het op kabinetsniveau activeren van een veel meer marktgerichte uitvoering van overheidsdiensten waaronder de uitvoering van infrastructurele werken. Met name vanuit het ministerie van Financiën werd in de afgelopen van 15 á 20 jaar en eigenlijk nog steeds, grote druk uitgeoefend om voor grotere infrastructurele werken bij Rijkswaterstaat en voor grotere projecten bij de Rijksgebouwendienst ten principale voor DBFM-contracten te kiezen waarin marktpartijen niet alleen voor het ontwerp en de uitvoering zouden zorg dragen maar ook voor de (aanleg)financiering en een lange onderhoudsperiode (20 à 30 jaar).

Contracten die volgens een voorafgaande theoretisch financiële analyse en risicobeoordeling haast per definitie voor het rijk voordeliger zouden uitpakken dan doorgaan op de tot dan toe in de meeste gevallen meer traditionele en voor betrokken overheidspartijen meer vertrouwde werkwijzen van aanbesteden en van contractering.

Inmiddels blijken die DBFM-ervaringen in het Verenigd Koninkrijk minder rooskleurig te zijn dan eerder gedacht

Het ministerie van Financiën (Kenniscentrum PPS) was, toentertijd met volle support vanuit de top van het bouwend bedrijfsleven en de financiële sector, een sterk bepalende motor achter deze toepassing mede geïnspireerd door zogenaamde positieve ervaringen met dergelijke DBFM-contracten in het buitenland, met name het Verenigd Koninkrijk. Het adagium van het bouwend bedrijfsleven van toen was vooral: we kunnen veel meer dan aan het handje van opdrachtgevers lopen zoals bij vooral RAW-bestekken gebruikelijk was.

Inmiddels blijken die DBFM-ervaringen in het Verenigd Koninkrijk minder rooskleurig te zijn dan eerder gedacht en wordt ook in Nederland geknaagd aan eerder afgesloten DBFM-projecten zoals bij de zuiveringsinstallatie Harnaschpolder/Delft waarvan het contract inmiddels is afgekocht. En ook het uiteenvallen van het consortium bij de A15 Maasvlakte-Ridderkerk geeft daarvan blijk alsmede de grote financiële zorgen die bij diverse andere DBFM-contracten zijn gebleken.

Méér markt en minder inbreng van overheid/opdrachtgever is veel minder rooskleurig uitgepakt dan eerder werd verondersteld

Bij het bouwend bedrijfsleven is door deze forse tegenvallers het eerdere hosannagevoel inzake DBFM-contracten inmiddels behoorlijk bekoeld. Het mede door henzelf in navolging van het ministerie van Financiën sterk bepleite mooie toekomstperspectief van “méér markt en minder inbreng van overheid/opdrachtgever” is veel minder rooskleurig uitgepakt dan eerder werd verondersteld.

Dat heeft het besef doen postvatten dat het ten principale niet meer om een keuze “of overheid of markt” dient te gaan maar veel meer om het aangaan van “effectieve en efficiënte” samenwerkingsvormen gebaseerd op wederzijdse belangen van opdrachtgever en opdrachtnemer. McKinsey doet daarvoor in haar rapport een 4-tal aanbevelingen waarop aangevuld kan worden dat op grond van de inmiddels met de DBFM-contractvorm opgedane slechte ervaringen door zowel Rijkswaterstaat als een aantal grote bouwbedrijven nieuwe toepassingen van DBFM-contracten voorlopig in de ban zijn gedaan.

Onder genoemde druk van het ministerie van Financiën (Kenniscentrum PPS) had Rijkswaterstaat weinig keus om, mede als gevolg van de tegelijk lopende afslankingsoperatie, door een meer geleidelijke en voor de organisatie en medewerkers behapbare manier naar een meer marktgerichte wijze van samenwerking toe te groeien. In de toenmalige top van het ministerie van Verkeer en Waterstaat (deels met een Financiën-achtergrond) was daar geen draagvlak voor.

Onder  druk van het ministerie van Financiën had Rijkswaterstaat weinig keus om naar een meer marktgerichte wijze van samenwerking toe te groeien

Ook voor de (persoonlijk door mijzelf) geopperde gedachte dat het RWS-breed afslanken met ca. 3.000 fte’s voor wat betreft de infradiscipline wellicht nog op te vangen zou zijn als daarvoor enkele honderden fte’s met de vereiste nieuwe kennisdisciplines zouden mogen worden aangetrokken om infraprojecten op een meer beheerste wijze meer marktgericht te kunnen gaan aanbesteden was onder het toen aanwezige politiek/ambtelijk gesternte helaas geen draagvlak (mission impossible).

Rijkswaterstaat is door externe druk nogal geforceerd geweest om de sprong naar heel nieuwe aanbestedings- en contractvormen te gaan maken terwijl tegelijk sprake was van een nogal ongestructureerde forse afslanking van de organisatie met veel kennisverloop

Het bovenstaande heeft tot gevolg gehad de Rijkswaterstaat in meergenoemde periode van 15 á 20 jaar door externe druk nogal geforceerd is geweest om de sprong naar heel nieuwe aanbestedings- en contractvormen te gaan maken terwijl tegelijk sprake was van een nogal ongestructureerde forse afslanking van de organisatie met veel kennisverloop. Deze opgelegde veranderingen (afslanking, toepassing DBFM-contracten etc.) zijn door (de top van) de RWS-organisatie te lijdzaam ondergaan zonder op dit vlak duidelijke veranderingsvisie te formuleren en op basis daarvan een krachtige stellingname dat de beoogde veranderingen in de samenwerking met de markt oké (en eigenlijk ook wel gewenst) zijn maar dat dat wel substantiële aanvullende investeringen in nieuwe kwaliteiten binnen de organisatie zou vergen.

Rijkswaterstaat is een uitvoeringsorganisatie geworden die sterk leunt op specialistische technische inbreng van buitenaf en die bij aanbestedingen op safe wil spelen in combinatie met een sterk toegenomen juridificering van het aanbestedingsproces met vooral aandacht voor procesbeheersing

Het uiteindelijk gevolg: een uitvoeringsorganisatie die momenteel sterk leunt op specialistische technisch inhoudelijke inbreng van buitenaf en die bij aanbestedingen op safe wil spelen door de neiging om risico’s zoveel mogelijk naar de markt door te schuiven in combinatie met een sterk toegenomen juridificering van het aanbestedingsproces en met vooral aandacht voor procesbeheersing. Een en ander zoals ook door Evert Schut van Rijkswaterstaat bij het eerder genoemde seminar in het Betonhuis al werd aangegeven. Daarom een dikke streep onder de door hem uitgesproken zinsnede: “Je kunt niet alleen maar procesmanager zijn, je moet ook iets weten van de techniek en het ontwerp”. Wat mij betreft nog erg eufemistisch geformuleerd omdat ‘iets weten” hier beter vervangen kan worden door “in het belang van de opdrachtgever voldoende weten van ….”.

Wat lost het rapport van McKinsey in dit kader nu wel of niet op?

Navolgend een puntsgewijze reactie op de in het McKinsey-rapport gedane aanbevelingen die deels niet zo vernieuwend en deels ook niet helemaal realistisch en niet wenselijk zijn. Boven wekken ze de indruk dat het tegemoetkomen aan de wensen van de markt nogal leidend is geweest.

De in een “love-seat” gezeten directeur-generaal van Rijkswaterstaat met de voorzitter van Bouwend Nederland mag dan een meer liefdevolle en vruchtbare samenwerking van partijen voor de toekomst suggereren, het zal zonder het snel oppakken van genoemde ingrijpende organisatorische maatregelen uiteindelijk toch niet meer blijken te zijn dan een kortstondige pose van gezamenlijk top(proces)managersgeluk

De bij een recent Cobouw-artikel op een foto in een “love-seat” gezeten directeur-generaal van Rijkswaterstaat met de voorzitter van Bouwend Nederland mag dan een meer liefdevolle en vruchtbare samenwerking van partijen voor de toekomst suggereren, het zal zonder het snel oppakken van genoemde ingrijpende organisatorische maatregelen uiteindelijk toch niet meer blijken te zijn dan een kortstondige pose van gezamenlijk top(proces)managersgeluk. Momenten die er al vaker zijn geweest bij o.a. de nog niet zolang geleden gepresenteerde Marktvisie van Rijkswaterstaat. Resultaat?

Datzelfde zou ook het rapport van McKinsey kunnen gaan overkomen, voor zover dat overigens echt vernieuwende voorstellen bevat. Een nadere analyse geeft het volgende beeld.

  1. Grote projecten verkleinen respectievelijk opknippen in kleinere projecten;

Oogt in eerste opwelling heel praktisch en zal per onderdeel de intrinsieke risico’s zeker kunnen verkleinen. Beseft moet echter wel worden dat er door de verkleining of splitsing even zovele extra raakvlakrisico’s tussen de verschillende aansluitende onderdelen kunnen gaan ontstaan, zeker als die door verschillende marktpartijen met ieder hun eigen belangen en inzichten worden uitgevoerd.

Tevens vraagt de steeds complexer wordende maatschappij t.b.v. het behoud van de kwaliteit van de ruimtelijke ordening en leefbaarheid steeds meer om integrale plannen/oplossingen, vaak met meer dan alleen infrastructuuronderdelen. Integrale planoptimalisaties zijn daarbij het doel. Vaak is daarbij ook sprake van integrale financiering door meerdere betrokken partijen. Deze zaken compliceren het opknippen/verkleinen van grote projecten.

Daarnaast zijn grote projecten niet alleen van deze tijd. Wat m.i. bij het beoordelen van de aanpak van grote projecten in het McKinsey-rapport erg wordt gemist is het leren van in het verleden opgedane ervaringen (historisch besef). Hadden we de Deltawerken en meer in het bijzonder de aanleg van de Oosterscheldekering  met z’n grote onzekerheden kunnen realiseren zonder optimale samenwerking tussen de gezamenlijke overheden, de gezamenlijke grote marktpartijen en alle benodigde specialistische kennisinstituten ??? De zogenoemde Dosbouw-constructie. En zo zijn er in het verleden in Nederland meer grote projecten tot stand gekomen.

Het oogt allemaal wat “lui” en weinig dynamisch

Verder toont de behoefte vanuit het bouwend bedrijfsleven m.b.t. het op willen knippen van grote projecten niet de “guts” om met durf en overtuiging grotere complexe klussen op te willen pakken die nu eenmaal inherent zijn aan deze tijd en de alsmaar complexer worden samenleving die hogere eisen stelt aan kwaliteit en samenhang van overheidsmaatregelen ook op infrastructureel gebied. De vanuit de markt voorgestane kleinere omvang van projecten is in feite een tegendraadse en vooral op eigen voorzichtigheid en conservatisme gestoelde keuze. Het oogt allemaal wat “lui” en weinig dynamisch.

Waar blijft de Tesla van de infrasector naar analogie van de Amerikaanse start-up Katerra die de woningbouwsector daar opschudt met het uitdagende ambitieuze credo “Disruption here we come”. Tech-bedrijf Katerra schiet daar de bouwsector in één keer een nieuw tijdperk in. De wijze waarop men dat voor 100% fabrieksmatig aanpakt etaleerde men onlangs op een bijeenkomst van de Europese bouwinnovatieclub Encord. Dit tegen de achtergrond van de in diezelfde bijeenkomst diverse geuite onheilstijdingen over de Europese bouwsector (te weinig innovatie, nauwelijks 1% investeringen in R&D en een heel lage arbeidsproductiviteit). Een navrante tegenstelling.

De door McKinsey voorgestelde twee-fasen aanpak kan bij grote projecten (en wellicht bij meer) wel een zinvol onderdeel van een nieuwe aanpak zijn als bijdrage aan risicobeheersing. Die twee-fasen aanpak is overigens al een bestaand integraal onderdeel van de  bouwteam- en alliantie-achtige samenwerkingsvormen. Dus niet nieuw bij de juiste contractkeuze.

Conclusie: voorstel verkleinen/opknippen grote projecten sluit niet goed aan op veranderende maatschappelijke omstandigheden en wensen, wordt waarschijnlijk per saldo ook duurder en verschuift risico’s vooral van marktzijde naar de opdrachtgeverskant. Mede gelet op ervaringen uit het verleden sluiten bouwteam- en alliantie-achtige constructies beter aan op het realiseren van grote integrale infrastructuuroplossingen binnen een toenemende ruimtelijke complexiteit en gericht op een optimale maatschappelijke inbedding en met steeds vaker een integrale financiering door meerdere betrokken/belanghebbende partijen. Een twee-fasen insteek is in dit kader prima in te passen en is in feite ook al een integraal onderdeel van bouwteam- en alliantie-achtige constructies.

  1. Portfolio-aanpak voor projecten met een repetitief karakter of projecten binnen een ontwikkeltraject;

Meer volume geeft meer zicht op continuïteit en daarmee waarschijnlijk ook op een kostenefficiëntere uitvoering. Maar hier past de kanttekening dat méér volume/continuïteit voor de één in de praktijk minder volume en minder continuïteit voor de ander zal inhouden. Dat zal aan marktzijde ongetwijfeld nog de nodige onderlinge discussies op gaan roepen en door de optredende discontinuïteiten in de markt mogelijk op termijn ook slachtoffers gaan opleveren.

Bovendien zou duidelijk moeten worden gemaakt op welke soorten werkzaamheden resp. projecten die portfolio-aanpak van toepassing zou kunnen zijn. Bij het vast jaarlijks terugkerend wegonderhoud kennen we al een aantal jaren de meerjaarlijkse prestatiecontracten op regionale en soms ook op provinciale schaal. Ten aanzien van kunstwerken lopen vergelijkbare initiatieven. Blijven over het grote niet jaarlijkse variabele onderhoud, de meer normale aanleg- en reconstructieprojecten en de grote projecten van de buitencategorie. Bij de twee laatstgenoemde categorieën zal het lastig zijn om in portfolioverband (volume)afspraken te kunnen maken vanwege allerlei procedurele en andere onzekerheden w.o. de financiering bij bijv. een integrale projectaanpak door meerdere partijen. Blijft over de categorie het grote niet jaarlijkse variabele onderhoud waarvan enkele jaren vooruit wel een inschatting te maken is zodat hier regionaal wel een portfolio-pakket mee samen te stellen zou zijn voor bijv. een periode van 3 jaar. Dat kan zowel op asfaltwerk als op kunstwerken betrekking hebben.

De roep vanuit de markt, overgenomen door McKinsey, om de complexiteit van grotere projecten te beperken is daarom niet realistisch

Conclusie: Een portfolio-aanpak vindt deels al plaats (regionale/provinciale prestatiebestekken voor vast jaarlijks terugkerend onderhoud) en zou wellicht uitgebreid kunnen worden naar het grote niet jaarlijkse variabele onderhoud. Inzake aanleg- en reconstructieprojecten lijkt een portfolio-aanpak niet haalbaar vanwege de vele procedurele en andere onzekerheden. Maar overall zal het ook goed zijn om aan marktzijde ten principale nog eens van gedachten te wisselen over de consequenties die een portfolio-aanpak kan hebben voor de continuïteit resp. discontinuïteit van werkzaamheden bij de afzonderlijke bedrijven.

  1. Rijkswaterstaat kan randvoorwaarden verbeteren, zoals het beperken van de complexiteit van projecten, explicieter voorschrijven van innovaties en duurzaamheid, het breder inzetten van alliantiecontracten en het opzetten van een constructieve dialoog rondom risico’s;

Ik tik bovenstaande punten/suggesties even kort af:

  • Beperken complexiteit projecten;

Zoals hiervoor onder punt 1 al is toegelicht heeft de toenemende maatschappelijke complexiteit incl. de toegenomen mondigheid en het meedenkvermogen van belanghebbende burgers en partijen tot gevolg dat er steeds meer integrale goed samenhangende ruimtelijke oplossingen worden gevraagd waar infrastructuur een onderdeel van is. Die oplossingen verhogen de ruimtelijke kwaliteit, verbeteren de leefbaarheid, beperken vertragingen door bezwarenprocedures en zijn vaak de basis voor een gezamenlijke financiering door meerdere betrokken/belanghebbende partijen etc.

De roep vanuit de markt, overgenomen door McKinsey, om de complexiteit van grotere projecten te beperken is daarom niet realistisch. Dergelijke projecten zouden voor de markt nu juist een uitdaging moeten zijn om op “maximale toegevoegde waarde” te willen scoren (zie bijv. tunnel A2 Maastricht). De EMVI-beoordeling bij aanbestedingen is niet voor niets bedacht, overigens ook samen met de markt om bij de markt van het “laagste prijs” syndroom af te komen.

Dat voor het stimuleren van zo’n uitdagende uitvraag aan de markt andere contractvormen dan DBFM wenselijk zijn is glashelder. De al meer genoemde bouwteam- en alliantie-achtige contractvormen sluiten hier bij uitstek op aan.

 

Voorschrijven innovaties door overheid/opdrachtgever;

Het door de overheid voorschrijven van innovaties is een heel verkeerde gedachte en een verkeerd signaal naar de markt. Dat stopt meteen de eigen denkkracht aan marktzijde die juist nodig is voor het winnend kunnen scoren bij een aanbesteding van bouwteam- en alliantie-contracten op basis van EMVI-criteria. Niet doen dus. Enkele ervaringsfeiten in dit verband:

  • 15 jaar geleden is door Rijkswaterstaat het project “Wegen naar de toekomst” geëntameerd waarmee een brede uitvraag naar de markt is gedaan om bij diverse technische disciplines met (betaalde) technische innovaties aan de slag te gaan. Daar zijn meerdere acties op gevolgd, maar zonder blijvend resultaat. Waar is bijv. het oprolbaar asfalt gebleven ?
  • Als “bouw”directeur in de directie Zuid-Holland van Rijkswaterstaat heb ik eind jaren negentig mogen beleven dat 4 grote spelers op de inframarkt bereid waren om een voor Nederland nieuw asfaltrecyclingsysteem uit de VS te importeren (MARS: Microwave Asphalt Recycling System). Daar is toen een samenwerkingsconstructie met Rijkswaterstaat voor opgesteld waarmee de 4 partijen hun kosten van de installatie konden verhalen door een vast asfalt-leveringscontract voor rijksinfraprojecten tot een maximum van 150.000 ton met de clausule dat deze marktpartijen binnen de leveringsperiode van dit contract zich zouden inspannen om dit gerecyclede asfalt door optimalisaties binnen Nederland commercieel haalbaar te maken. Het resultaat: na afloop van de leveringsperiode van 150.000 ton kwamen de 4 partijen weer langs voor een nieuw vergelijkbaar leveringscontract, maar zonder aantoonbare inspanningen geleverd te hebben om dit nieuwe type asfalt ook commercieel haalbaar in de Nederlandse markt gezet te krijgen. Einde van deze innovatiepoging: geen nieuw leveringscontract en demobilisatie van de MARS-molen.
  • Zie ter vergelijking de grensverleggende ambitie en het initiatief van een tech-bedrijf als Katerra in de VS zoals hiervoor onder punt 1 is verwoord.

 

Constructieve dialoog;

Het opzetten van een constructieve dialoog behoort een integraal onderdeel te zijn van de samenwerking binnen bouwteam- en alliantiecontracten.

  • Inspelen op kansen nieuwe technologieën voor informatievoorziening, ICT en Smart Mobility met support van Rijkswaterstaat;

De relevantie hiervan voor opdrachtgevers en markt zal moeten blijken. Een concretere  visie en plan van aanpak zouden dit beter beoordeelbaar kunnen maken.

Resumé

De bovenstaande indrukken omtrent het McKinsey-rapport samenvattend kan het oordeel nauwelijks anders zijn dan dat het rapport maar in beperkte mate bruikbare en wenselijke aanbevelingen doet. Een tegenvaller die nog eens extra lading krijgt omdat in het rapport niet op een concrete/inzichtelijke manier een relatie wordt gelegd tussen de gepresenteerde output-gerichte maatregelen en de  vereiste kwaliteit en kwantiteit in kennis en ervaring in de verschillende vereiste disciplines.

Dus output zonder een duidelijk beeld van de noodzakelijke input. Zoals in bovenstaande reactie is aangegeven heeft Evert Schut van Rijkswaterstaat in een recent symposium heel terecht gewezen op de zeer kwetsbare plek van de Rijkswaterstaat van dit moment, afgegleden van een deskundige een breed gerespecteerde “doe” organisatie naar een organisatie die nu in hoofdzaak leunt op processturing. Een situatie die per definitie problematisch is voor het realiseren van de door partijen beoogde professionele en gelijkwaardige samenwerking bij vooral, maar niet alleen, de grote complexe projecten. Dat is de reden waarom bij een aantal grote projecten tot op heden de risico’s veiligheidshalve maar zoveel mogelijk bij de markt zijn neergelegd.

Het McKinsey-rapport doet maar in beperkte mate bruikbare en wenselijke aanbevelingen

Dat marktpartijen in hun drang om toonaangevende projecten binnen te halen daar in een aantal gevallen te gemakkelijk in mee zijn gegaan is een duur betaalde leerschool geweest en mede aanleiding voor het schrijven van het McKinsey-rapport. Naast het gebrek aan een duidelijke inputscan is het rapport voor het overige erg meegaand in het begrip tonen voor “geweeklaag” vanuit de markt. In bijna alles wat anders moet is de overheid i.c. Rijkswaterstaat degene die het op moet lossen en risico’s van de markt moet verkleinen of overnemen.

Grote terughoudendheid is op deze punten geboden ! De markt ontloopt daarmee zijn eigen verantwoordelijkheid en heeft, zoals eerder al gesteld,  te weinig “guts” om te kiezen voor een meer uitdagende boodschap in eigen huis (oppakken vernieuwing en innovaties, niet gemakshalve alleen aan Rijkswaterstaat overlaten, beter en bewuster met risico’s om kunnen gaan, de Tesla’s à la Katerra in de infrasector willen zijn, etc.). Zonder zo’n “eagere” houding geen sterkere markt !!

Voor het overige wordt in deze samenvatting kortheidshalve naar de bovenstaande toelichtende teksten verwezen.

Hoe maken we de broodnodige versterking van de vereiste technisch inhoudelijke kwaliteiten en kwantiteiten op alle niveaus van de RWS-organisatie concreet.

Formuleer een doelgerichte Marktvisie met daarop aansluitend een Marktstrategie waarin de Marktvisie concreet wordt uitgewerkt in hoe de verschillende projecten en werkzaamheden in de markt gezet worden (juridisch kader, contractvormen en aanbestedingsprocedures) en ook wat in dat kader van marktpartijen gevraagd wordt. Ook zullen de ontwikkelingen die in de markt plaatsvinden gemonitord dienen te worden als basis voor de op dat moment beste keuzes in aanbestedingswijzen en keuzes van  contractvormen en als check op het realiseren van de doelstellingen uit de Marktvisie.

In de Marktvisie zou niet veel meer hoeven staan dan dat Rijkswaterstaat een sterke markt nodig heeft om de toekomstige opgave aan infrastructurele en daarmee samenhangende projecten op een kwalitatief goede, maatschappelijk gewenste, kostenefficiënte wijze en in optimale samenwerking met marktpartijen uit te voeren (de sturende rol). En tevens dat Rijkswaterstaat vanuit economisch belang bezien haar belangrijke opdrachtgeversrol nadrukkelijk wil inzetten om de bouwsector en de afzonderlijke marktpartijen daarbinnen zoveel mogelijk te versterken (de ondersteunende rol).

De Marktstrategie kan verder meer in detail wordt uitgewerkt in een Marktvraag waarin in meerjarenperspectief een meer volumematige indicatie wordt gegeven inzake de aard en omvang van de voor de markt te verwachten opdrachten. En afgeleid hiervan en bedoeld voor intern rijkswaterstaatsgebruik een meerjarenmiddelenplanning per benodigde kennisdiscipline uitgewerkt in de vereiste capaciteit en kwaliteit/ervaring en incl. benodigde ICT-tools.

Alles overziende biedt het McKinsey-rapport per saldo maar voor een (beperkt) deel houvast voor de zowel door markt als overheid zeer gewenste kentering in de onderlinge samenwerking en verhoudingen bij de realisatie van infrastructuurprojecten. Wellicht kan deze analyse daarvoor een aanvullende bijdrage leveren.


Ir. Jan de Bont, voormalig directeur bij Rijkswaterstaat

Reageer op dit artikel