nieuws

Pionieren met dbfm, dat nooit weer

infra Premium 29

Pionieren met dbfm, dat nooit weer

‘Het Bahamamodel’ leidde bij de A15 Maasvlakte Vaanplein tot allerlei extra werkzaamheden voor stakeholders gemeente Rotterdam, het Havenbedrijf en ProRail. Kosten waar het Rijk uiteindelijk voor opdraait.

Miscommunicatie, een scheve risicoverdeling en gebrek aan afstemming van alle wensen en eisen waren wel de belangrijkste oorzaken waarom de verliezen zich opstapelden bij project A15 Maasvlakte Vaanplein.

Je hebt niet minder personeel nodig dan bij een traditioneel contract

‘De regie volledig in handen geven van de bouwcombinatie (Bahama-model), was een grote misser die niet voor herhaling vatbaar is’, blikte het projectmanagement terug. Bij Rijkswaterstaat overheerste de overtuiging dat een dbfm-contract weinig begeleiding nodig zou hebben. Een verkeerde conclusie. ‘Je hebt niet minder personeel nodig dan bij een traditioneel contract. En een opdrachtnemer lost niet alle problemen zelf op.’

Projectmanagers van Rijkswaterstaat voerden met collega’s een spiegelevaluatie uit, waarbij snoeiharde conclusies werden getrokken. Maar ook het beeld overheerst van een project dat op tijd klaar was en de vereiste kwaliteit had. Het liep vooral mis in de communicatie met de bouwcombinatie. Een evaluatie met de bouwers heeft er tot nu toe niet plaatsgevonden, bevestigt Rijkswaterstaat.

Zwartepieten

Het evaluatierapport deelt zwarte pieten uit, maar geeft geen concrete voorbeelden. De verkeerde inschattingen worden vooral geweten aan gebrek aan ervaring met de contractvorm. Het megaproject is op vele fronten onderschat en te naïef benaderd, is het beeld dat tussen de lessen en aanbevelingen doorklinkt. “Pionieren met dbfm” is een hoofdstuk, maar de rekening voor dat pionieren kwam vooral voor rekening van de bouwers.

Een conclusie die niet expliciet wordt getrokken, maar zich zichtbaar aftekent, is dat de contracten bijzonder goed zijn dichtgespijkerd in het voordeel van Rijkswaterstaat.

Botlekbrug

De taak als opdrachtgever is niet goed ingevuld

De frustratie van topman Gerard Sanderink van Strukton klonk vorig jaar bij de oplevering van het eerste deel van de Botlekbrug helder door. “De kennis bij de opdrachtgever is grotendeels weg. Ze kunnen zo’n groot project eigenlijk helemaal niet meer managen. Er was na gunning anderhalf jaar lang niet eens een projectmanager om zaken af te stemmen. Op het gebied van samenwerken moet echt iets fundamenteel veranderen. De taak als opdrachtgever is niet goed ingevuld.”

Door de spiegelevaluatie werd duidelijk dat het enorme verlies van 318 miljoen euro is ontstaan door falen op zes punten. Rijkswaterstaat heeft veel te veel afstand genomen en de verantwoordelijkheid bij de markt gelegd. Ook de bestuurslaag is uit het oog verloren en het team was niet in balans. Langs elkaar werkende disciplines en miscommunicatie zorgden voor het rampenscenario dat zich voltrok voor de bouwers Ballast Nedam, John Laing, Strukton en Strabag. Ballast Nedam kwam in zwaar weer door de oplopende verliezen en werd grotendeels uitgekocht door de andere consortiumpartners.

Samen

We moeten het samen oplossen

De ontevredenheid groeide en de verhoudingen verliepen zo stroef dat de keus voor “de markt moet het oplossen” werd losgelaten en plaatsmaakte voor “we moeten het samen oplossen.” Alles wegzetten in de markt werkt niet, is een belangrijke conclusie. Nieuwe mensen zorgden voor een frisse blik waarbij de dominante rol van het contract en het zwart-wit-denken over verantwoordelijkheden werd teruggedrongen ten gunste van samenwerking.

Dat de bouwcombinatie een dikke claim indiende, rechtstreeks bij de minister probeerde aan te kloppen en zo de ‘bovenwereld’ van bestuurders en ambtenaren bij het project betrok, is voor Rijkswaterstaat aanleiding om nu beter te letten op de mogelijkheid om te ‘escaleren’ en tijdig problemen formeel en informeel aan te kaarten.

‘Best for project’

Tot eind vorig jaar sleepte een arbitrage over de claim waarover nog steeds onderhandelingen lopen. Ondanks dat alle risico’s bij de markt lagen, is ‘best for project’ toch een aantal geschillen in het voordeel van de bouwers beslecht. Rijkswaterstaat draait in elk geval op voor kosten als gevolg van alle toezeggingen die de bouwcombinatie deed richting ‘stakeholders’ als Rotterdam, Havenbedrijf en ProRail.

De tijdsdruk was enorm en Rijkswaterstaat was soms helemaal niet op de hoogte van die toezeggingen omdat het complete ‘stakeholdermanagement’ bij de markt was belegd. In het contract was helemaal geen rekening gehouden met extra wensen of eisen die gedurende de uitvoering op tafel zouden komen en de markt was ‘lost in translation’ door de vage formuleringen.

“Uiteindelijk draag je als opdrachtgever altijd verantwoordelijkheid op het gebied van stakeholdermanagement en omgevingsmanagement: of je dat nu uitbesteedt of niet.” 

 


Belangrijkste lessen A15

Bron: Evaluatie A15 MaVa

Reageer op dit artikel