artikel

Hoe veranderen we de bouw?

infra Premium 535

Adviesbureau McKinsey heeft in opdracht van Rijkswaterstaat onderzocht wat er mis gaat in de bouw en wat er zou moeten veranderen. Rijkswaterstaat zou – als launching customer – een actieve rol moeten gaan vervullen en via een aantal maatregelen de bouw moeten transformeren tot een financieel gezonde, concurrerende en innovatieve sector. Dat klinkt veelbelovend, maar gaat dat op deze manier lukken?

Hoe veranderen we de bouw?

McKinsey concludeert dat de bouwbedrijven te veel risico’s lopen, waardoor zij schade oplopen als zich vertragingen of tegenvallers in projecten voordoen. Om de risico’s te verlagen doet het adviesbureau drie aanbevelingen in haar rapport. Rijkswaterstaat (RWS) kan de projecten verkleinen of een “twee-fasen proces” introduceren, waarbij ontwerp en uitvoering worden losgekoppeld. Ook al lijkt dat laatste verdacht veel op een terugkeer naar een klassiek bouwproces, toch benadrukt RWS dat dit niet gaat betekenen dat de RAW weer terugkomt.
Een tweede maatregel gaat over het stimuleren van innovatie. Dat zou worden bevorderd door het introduceren van portfoliocontracten of het bundelen van vergelijkbare contracten. Tenslotte zou Rijkswaterstaat meer contracteisen moeten voorschrijven om duurzaamheid, innovatie en circulariteit te bevorderen.

Een gemeenschappelijk kenmerk van deze maatregelen is dat ze met name organisatorisch en procesmatig van karakter zijn. Dat is eerder geprobeerd, zoals circa 15 jaar geleden, toen het roer bij RWS radicaal omging en alle projecten middels geïntegreerde contracten in de markt werden gezet. Het achterliggende doel was toen om de organisatie kleiner en slagvaardiger te maken, betere projectresultaten te behalen, maar het was ook de bedoeling om een gedragsverandering te realiseren. Dat laatste was ook niet nieuw, want na de Enquete Bouw (in 2002) was dat ook het streven van de Regieraad Bouw. De bouwwereld zou moeten veranderen van een sector met een conservatief en star imago naar een innovatieve, moderne sector. Sinds die tijd is er aan dat imago helaas nog niet veel veranderd. Kennelijk is het lastig om veranderingen van bovenaf door te voeren.

Passie

Maar ook al heeft de bouw geen goed imago, ze bestaat wel uit betrokken, gedreven mensen die serieus met hun vak bezig zijn. Architecten, constructeurs, uitvoerders, timmerlieden, het zijn veelal vaklui die met passie hun werk doen. Om deze mensen te veranderen moet je inzicht hebben in hun drijfveren, en weten wat hen motiveert. Vooral voor taken die aanzienlijke technische vaardigheden vereisen, blijken bijvoorbeeld financiële bonussen niet of nauwelijks tot hogere prestaties te leiden. Er zijn drie hoofdoorzaken die bepalend zijn voor de motivatie van medewerkers. De eerste is autonomie, de mate waarin het werk zelf door mensen kan worden ingericht. De tweede factor is vakmanschap en de intrinsieke drijfveer om ergens goed in te worden. Het geeft een bevredigend gevoel om je vak te beheersen en er ook steeds beter in te worden. De laatste factor is het gevoel dat je werk ook bijdraagt aan een doel, dat je werk nuttig is.

Als deze factoren voor medewerkers belangrijk zijn, zullen ze deze ook nastreven, want dat levert immers de meeste voldoening op. Alle veranderingen die op deze vlakken beperkingen tot gevolg zullen hebben (of alleen al de indruk wekken dat dit zo is), zullen niet met groot enthousiasme worden ontvangen, integendeel. Daarmee zouden deze betrokken, gemotiveerde medewerkers wel eens de weerstandsfactor kunnen zijn bij de gewenste veranderingen.

De vraag is dus of de voorgestelde maatregelen de bouw ook echt zullen veranderen. Voor een echte verandering zijn niet alleen organisatorische maatregelen nodig, maar ook bewuste acties om de motivatie van de medewerkers te vergroten en hun energie de juiste kant op te sturen. Alleen dan wordt de bouw een innovatieve, creatieve en moderne sector.


Jaap de Koning, Witteveen + Bos

Reageer op dit artikel