nieuws

Opinie | Samenwerken is een keuze: Ga niet op zoek naar de ‘silver bullet’

bouwbreed 2214

Opinie | Samenwerken is een keuze: Ga niet op zoek naar de ‘silver bullet’
Peter Kamminga: Voor je weet liggen er claims op tafel en is van samenwerking geen sprake meer.

Samenwerking is een investeringsbeslissing, een bewuste keuze. De bouwpraktijk leert dat er juist heel snel claims op tafel liggen en partijen elkaar wantrouwen. Samenwerken is namelijk een van die dingen die op termijn alleen echt goed werken als je ‘all-in’ bent. Een beetje investeren in samenwerken is net als een beetje lijnen: Het resultaat blijft zo goed als onzichtbaar. En ga niet op zoek naar de ‘silver bullet’, dat werkt ook niet.

Dit is een van de belangrijkste lessen die ik heb geleerd uit mijn onderzoek naar honderden bouwprojecten in binnen- en buitenland en naar andere intensieve projectmatige relaties zoals R&D-allianties.

Voor je het weet liggen er claims

De succesverhalen over samenwerking zijn verleidelijk: De relatie is goed, in de bouwkeet zit mensen gebroederlijk naast elkaar, partijen lossen lastige situaties op, bij elkaar binnenlopen is geen probleem en het contract wordt geruisloos aangepast als dat nodig is. Kortom, het project is een klinkend succes.

Mediation kan Zuidasdok redden

Mediation kan Zuidasdok redden

De werkelijkheid verloopt veel vaker volgens het volgende scenario – Partijen beginnen vol goede moed. Maar na de PSU zakt het een beetje in. Er ontstaat vervolgens een lastige situatie en dan lopen de irritaties op, komt het contract op tafel en liggen er claims. Alle goede voornemens zijn in een klap achterhaald door de waan van de dag.

Meestal ontbreekt een strategie

Wat is nodig om succesvol veranderingen zoals een andere manier van samenwerking effectief door te voeren?  Het vraagt om 3 dingen: het aanpassen van de omgeving – de context-, het hebben van een plan – strategie- , en de motivatie om het echt te gaan doen – het commitment en de energie -. Bij tegenvallende samenwerkingsresultaten blijkt er vaak een of meer elementen te missen.

Wat gaat er in dat opzicht bijvoorbeeld mis in het tweede scenario? Men deed een goed bedoelde investering in samenwerking, men veranderde de context door een PSU te introduceren – so far so good. De PSU is een prima instrument. Net zoals een bouwteam contract, of de inzet van een projectbemiddelaar goede investeringen zijn.

Gymschoenen zonder trainingsschema

Het probleem is dat de tools vaak geen geïntegreerd onderdeel van een bredere strategie zijn. Men pakt onvoldoende door.  Het voornemen tot beter samenwerken is net als het voornemen gezonder te leven: zonder doordacht plan werkt het niet goed. Gymschoenen kopen is een goede investering. Als je echter geen trainingsschema opstelt en de wekker vroeger zet om ’s morgens dat rondje te rennen is de kans op een teleurstellend resultaat en frustratie groot.

Hoe zit het dan met het element motivatie? Het commitment niveau hangt voor een belangrijk deel af van het geloof in samenwerking en de toegevoegde waarde ervan voor projectresultaten. De verschillende visies daarop zou je kunnen uitzetten op een samenwerkingscurve met commitment aan samenwerking op de horizontale as en bereidheid tot investeren op de verticale as.

Op de oude voet door

Helemaal links onderaan op die curve bevinden zich degenen die niet veel zien in samenwerking. De contractpartners investeren niet of nauwelijks in samenwerking. Het idee is: De projecten komen toch wel af dus de huidige samenwerking werkt blijkbaar. Die groep is lastig te motiveren. In termen van gezond leven: Zolang de dokter niet zegt dat we absoluut moeten afvallen gaan we rustig op de oude voet door.

Verder naar rechts begint de curve een langzaam stijgend verloop te vertonen. Hier bevinden zich degenen die zeggen: Het kan inderdaad wel wat beter met de samenwerking. Bij die groep leeft de bereidheid tot een bepaalde investering: Wellicht een training. Een project start up om de toon te zetten.

We willen er voor gaan

Nog verder naar rechts bevinden zich degenen die echt bereid zijn te investeren. ‘The believers’ zien de waarde van samenwerking en zijn committed. Die groep zegt: we kennen de problemen in de huidige manier van werken, we willen er echt voor gaan. Nog verder naar rechts zitten de echte samenwerkings-kampioenen, degenen die van samenwerking hun handelsmerk maken. Ze zien zich als toonaangevende samenwerkers. Of willen dat worden.

De groep het meest links op de curve, zij die het zo wel goed vinden, zullen een investering in samenwerking veelal onnodig vinden. Men ziet het als een overwaaiende trend, doet samenwerkingssucces af als geluk, of concludeert dat een samenwerkingsaanpak niet relevant of uitvoerbaar is op hun projecten. Die groep wordt kleiner maar bestaat nog steeds.

Silver bullet: het wondermiddel dat niet bestaat

De tweede groep is groeiende. Bij die groep is er zoals gezegd bereidheid tot een investering maar zij hebben last van de zogenaamde ‘silver bullet bias’. Als mensen zijn we vaak op zoek naar de ‘silver bullet’: een wondermiddel dat het probleem oplost. Dat vloeit voort uit de behoefte aan een simpele oplossing, die een beperkte en overzichtelijke investering vraagt. Iets waar partijen intern en extern naar kunnen wijzen: Kijk, we doen er wat aan. Bijvoorbeeld, een nieuw softwaresysteem, een nieuw contractmodel, een training, een project start up of die ene contract manager inhuren. Mooi concreet, overzichtelijk en meetbaar. Niet zelden maakt die keus de verwachtingen niet waar en is het resultaat niet zoals gehoopt of verwacht.

Het probleem met de silver-bullet oplossingen is dat ze voor een complex probleem zoals het organiseren van samenwerking vaak niet bestaan. Het werkt niet omdat niet aan de drie bovengenoemde elementen is voldaan. De omgeving is onvoldoende of niet consequent aangepast – een PSU maar geen follow up -, een helder plan mist – het is onduidelijk welke kant men op wil, er is geen eenduidige strategie-, of de interne motivatie ontbreekt -geen commitment en terugvallen in oud gedrag-.

Wat is het geheim van de kampioenen, volledig rechts op de samenwerkingscurve? Hoe zetten ze goede voornemens om in resultaten zonder van samenwerking een ‘fulltime job’ te maken?

De ‘Champions’ doen vier dingen goed:

1) De kampioenen zetten een strategie uit – Ze durven daarbij de lastige vragen te stellen. Is een soepel verlopende samenwerking mooi meegenomen of maken we het een prioriteit? Kunnen we dit? Zijn we daartoe uitgerust? Wat missen we? Welk budget is daarvoor nodig? Het formuleren van een heldere strategie is de snelste route. De kunst is om het beschikbare budget zo optimaal mogelijk in te zetten. Daarbij is goed, goed genoeg. Realisme over resultaat voert de boventoon, zonder geloof in wondermiddelen.

2) Kampioenen maken gerichte keuzes – Ze gooien niet hun hele organisatie om. Of gaan het ineens allemaal anders doen.  Ze doen kleine investeringen – kleine ‘nudges’ om gedrag te veranderen, gerichte investeringen op het juiste moment om een maximaal resultaat te bereiken.

3) Kampioenen gaan verder dan uitleggen hoe het moet. Ze brengen in kaart wat de drijfveren zijn op dit moment en wat nodig is om samenwerking ook echt lonend te maken zodat iedereen er energie in wil steken. Ze weten echt te inspireren en te motiveren. Ze weten motivatie te kweken door te laten zien dat de oude aanpak niet werkt. Bijvoorbeeld door te laten zien dat het gedrag intern tegenstrijdig is of maatregelen elkaar ondermijnen. Men kiest bijvoorbeeld een bouwteam contractvorm maar tegelijkertijd beloont men weinig coöperatief gedrag.

4) Kampioenen maken samenwerking ‘tailormade’, afgestemd op de eigen unieke organisatie. Hoe werkt het bij ons, wat vinden wij echt? Wat past het beste bij onze organisatie? Waar staan wij voor en wat zijn onze unieke uitdagingen erbij?  Zo stemmen ze het af en bouwen ze aan een unieke samenwerkingsstrategie die ze vervolgens implementeren.

Een dergelijke all-in samenwerking is echter niet voor iedereen. Dat hoeft ook niet. Waar men ook zit op de samenwerkingscurve, het is belangrijk dat de verwachtingen over de uitkomsten realistisch zijn op basis van de investering. Dat voorkomt teleurstellingen. Waar zit u op de samenwerkingscurve?

Peter Kamminga

Associate Professor, VU Amsterdam en verbonden aan Harvard

Reageer op dit artikel