nieuws

‘Werelden van investeringen en beheer beginnen elkaar te raken’

bouwbreed

Een boeiende tijd breekt aan voor de bouwsector. Opdrachtgeverschap, maar ook opdrachtnemerschap zullen de komende jaren volop gaan veranderen. De eerste trends op dit gebied zijn al zichtbaar bij enkele grote vastgoedprojecten waar niet bouwers maar facilitaire bedrijven de hoofdaannemer zijn.

“De werelden van investeringen en beheer en onderhoud beginnen elkaar te raken”, vindt hoogleraar publiek opdrachtgeverschap in de bouw aan de TU Delft Marleen Hermans. De leerstoel is geïnitieerd door het Opdrachtgeversforum, een netwerk van twaalf (semi-)publieke opdrachtgevers.

Een wereld van verschil in denken, nieuwbouw en beheer en onderhoud. In de nieuwbouw staat het bieden van functionaliteit voor de gebruiker centraal, bij beheer en onderhoud gaat het om de vraag of bouwdelen naar behoren werken, een veel technischer insteek dus. Die twee werelden lijken nu in elkaar op te gaan, bij bijvoorbeeld dbfmo-contracten waarbij duidelijk is dat de Rijksgebouwendienst in eerste instantie het voortouw heeft genomen. Bij bijvoorbeeld het Rijkskantoor B30 in Den Haag is een facilitair dienstverlener (Facilicom) met een consortium als hoofdaannemer geselecteerd. Ook zogenoemde ‘esco’s’, zoals de gemeente Rotterdam nu toepast, waarbij verduurzaming, energiebesparing, functionele verbetering en beheer en onderhoud tegelijkertijd in de markt gezet worden, zijn hiervan een voorbeeld.

“Dan praat je over modellen waarin gewerkt wordt met ‘total costs of ownership’ en levensduurkosten. In het verleden was er een budget voor nieuwbouw en beheer en onderhoud kwam daar achteraan en werd niet of nauwelijks gebudgetteerd. Nu wordt gekeken naar het totale budget dat benodigd is om een gebouw twintig jaar te laten functioneren. Dat betekent op een andere manier kijken naar de nieuwbouw”, aldus Hermans.

Ook voor de bouw zelf betekent het anders werken. “In de nieuwbouw zie je veel meer bedrijven die als regisseur optreden en alle benodigde activiteiten coördineren, vrijwel alle disciplines zelf in huis hebben of bij een dochter hebben zitten. Het type spelers in het onderhoud is veel meer monodisciplinair. De uitdaging zit in die wereld in de coördinatie. Bijvoorbeeld bij de Stroomversnelling en Nul-op-de-Meter worden daar nu door de sector zelf initiatieven genomen. En soms zal daar van buitenaf druk op worden uitgeoefend, zoals het geval is bij de Energiesprong en bij nieuwe contractvormen zoals Maincontracting en ketensamenwerking. Opdrachtgevers pushen daar partijen vanuit verschillende disciplines tot samenwerken”, vertelt de hoogleraar.

Ook op een ander vlak staat de onderhoudssector voor een uitdaging. “De nieuwbouwsector heeft al langer behoefte aan andersoortige disciplines dan de puur technische sinds de klant en de eindgebruiker meer centraal staan. De onderhoudssector is nog sterk technisch georganiseerd. Bedrijven die de klant een oplossing willen bieden voor diens huisvestingsvraagstuk, ontzorgen dus, die zullen daar in de exploitatiefase als het gaat over beheer en onderhoud, ook anders mee moeten omgaan. De techniek bijvoorbeeld een schoolgebouw neer te zetten voor dertig jaar terwijl je weet dat de onderwijsbehoefte over tien jaar al totaal anders is en dus om een andersoortig gebouw vraagt.

Oud gebouw

Niet geheel oneens, maar zeker ook niet eens is Hermans het met De Ridder, al was het maar omdat het gebouw van Bouwkunde van de TU Delft bewijst dat ook een oud gebouw zijn functies prima kan uitoefenen. Dat de wereld verandert en dus ook de behoefte aan gebouwen en de functionaliteiten daarin, daar is geen speld tussen te krijgen. Maar als je dat weet, is daar rekening mee te houden in de vormgeving van de samenwerking met een consortium.

Hermans vindt overigens dat er veel te veel naar de spectaculaire aanbestedingen bij grote projecten wordt gekeken. “We kijken heel erg naar dominante opdrachtgevers, Rijkswaterstaat, Rijksgebouwendienst. En dat terwijl het gros van de opdrachten juist klein is. Dan heb je het over opdrachtgevers als gemeenten en waterschappen voor wie het opdrachtgeven een afgeleide taak is. Dan moet je je afvragen hoe juist die opdrachtgevers moeten professionaliseren. Daarvoor is een heel andere aanpak nodig dan bij de grote spelers en projecten.”

In die visie bestaat de beste manier van opdrachtgeven ook niet echt. “De oplossing die je kiest, moet passen bij je organisatie. Of andersom: je moet beter nadenken over je organisatie. Nu wordt er soms heel laag in de organisatie gekozen voor een contractvorm. Dat is niet altijd handig. Maar het is ook niet altijd verstandig dat een bestuurder, bijvoorbeeld een wethouder, eenzijdig zegt “er zij geïntegreerd contracteren” en zo doen we het vanaf nu. Ook dan geldt: de vorm moet passen bij de opgave, bij de organisatie en bij de markt. Dat moet altijd integraal afgewogen worden, en niet eenzijdig boven in of onder in de organisatie.”

Dan gaat het onder meer over de vraag in hoeverre een organisatie in staat is om ingewikkelde contracten te managen. “In de Routeplanner Opdrachtgeverschap van Aedes, die nu ontwikkeld wordt, is daar wel aandacht voor.”

Voor Hermans staat of valt de manier waarop opdrachtgevers omgaan met nieuwe samenwerkingsvormen met de vraag of een organisatie wil leren. “Of je nu een grote of kleine opdrachtgever bent, er moet sprake zijn van een structurele inbedding. Pas dan is het mogelijk een lerende organisatie te zijn en het continu beter te doen.” Het verder ontwikkelen van dit vakgebied is waar Hermans zich met haar leerstoel op wil richten. “Als onderzoekers zijn we altijd op zoek naar organisaties die daarin met ons samen willen werken want dit veld is uitermate geschikt voor een integratie van theorie en praktijk.”

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels