nieuws

Isala Klinieken realiseert nieuwbouw faalkostenvrij

bouwbreed

Arent van Wassenaer Waarom lukte het bij de bouw van de Isala Klinieken in Zwolle om zonder overschrijding van budget en bouwtijd het werk te realiseren? De opdrachtgever hield rekening met de complexe werkelijkheid en richtte de aanbesteding anders in dan gebruikelijk. Ook de contracten weken af.

Aanbesteding gericht op het vinden van betrouwbare bouwpartner

Het complexe en duurzaam opgezette gebouw van 104.000 vierkante meter volgens een ingewikkeld organisch ontwerp van Alberts & Van Huut en a/d amstel architecten is probleemloos uitgevoerd. Een sprookje? Nee, werkelijkheid. Een succesvolle werkelijkheid om trots op te zijn. En om van te leren.

Wat maakt dat hier wel lukte wat bij zoveel andere projecten keer op keer lijkt mis te gaan? Volgens het BouwKennis jaarapport 2012-2013 worden faalkosten en overschrijding van de bouwtijd vooral veroorzaakt door aspecten als een te krappe planning, een moeilijk uitvoerbaar, fout of onduidelijk ontwerp, slechte aansluiting van verschillende bouwfasen, fouten of slechte bouwvoorbereiding, tijdsdruk, fouten van bouwplaatspersoneel in de uitvoering en communicatieproblemen tussen de verschillende aannemers en onderaannemers, c.q. tussen de opdrachtgever en de aannemer. Als je er in slaagt die oorzaken weg te nemen, zou het dus mogelijk moeten zijn faalkosten en bouwtijdoverschrijding te voorkomen.

Aannemer, architect en opdrachtgever hebben – als je er even over doordenkt – eigenlijk alleen maar parallelle belangen. Voor ieder van hen is het belangrijk dat een werk op tijd wordt opgeleverd, binnen ieders budget (met een faire winst voor de aannemer), overeenkomstig de afgesproken kwaliteit, zonder hinder aan de omgeving en zonder geschillen. Wat bij de nieuwbouw Isala goed is gegaan is dat de opdrachtgever zich van het begin af aan heeft gerealiseerd dat zij deze werkelijkheid – de parallelle belangen – operationeel moest maken om zo te komen tot een succesvol bouwproject. Daarvoor heeft zij de aanbesteding anders ingericht dan gebruikelijk en ook andere contracten gehanteerd. Contracten die erop waren gericht gezamenlijk te sturen op succes in plaats van alleen maar aan te wijzen wie waarvoor verantwoordelijk c.q. aansprakelijk is als er iets mis gaat.

Hoe ging het bij de Stichting Isala Klinieken? Zij heeft een aanbesteding georganiseerd die gericht was op het vinden van een betrouwbare bouwpartner. In de aanbesteding, een vorm van concurrentiegerichte dialoog, moesten de gegadigden komen met plannen van aanpak waarin zij moesten beschrijven hoe zij zich de samenwerking voorstelden.

Punten verdienen

Daarnaast moesten zij delen van het project – bijvoorbeeld (aan de methode waaraan zij zich wel moesten committeren) – afprijzen. De waardering prijs/kwaliteit was 2:1. Daarna mochten de gegadigden nog deelnemen aan een workshop. Met het team dat ook bij de uitvoering zou worden betrokken. Ook daar konden zij punten verdienen, waarbij kwaliteit de doorslag gaf.

Met de winnaar heeft Isala een Bouwpartnerovereenkomst gesloten die er op was gericht gezamenlijk het ontwerp te optimaliseren en het bouwproces, de planning, de raakvlakken, de werktekeningen zo te organiseren dat de gestelde doelen zouden kunnen worden bereikt. En toen dat allemaal was gelukt, sloten de partijen een realisatieovereenkomst die precies dat deed: sturen op succes. Het contract was gebaseerd op het ‘werkinuitvoering21’-contract dat in 2008 voor de Vereniging voor Bouwrecht was ontworpen. Dit model leunt zwaar op ervaringen uit de NEC-3 contracten in het Verenigd Koninkrijk, maar is wel helemaal aan de Nederlandse situatie aangepast. Het sturen op succes gebeurde door een nieuw soort projectorganisatie. Met oog voor conflictpreventie, elkaar blijven uitdagen, en met incentives die waren gericht op het behalen van de gestelde doelen. En waarin beginselen als vertrouwen, transparantie, open boek, consensus en vooral ‘beste voor project’ centraal stonden. Maar vooral met de invulling van deze organisatie door mensen die deze bedoelingen in de praktijk zouden kunnen brengen. Gesteund door hun raden van bestuur die deze aanpak van het begin af aan steunden. En zo kon het gebeuren dat een maand na het slaan van de eerste paal de medische staf zich bij de bouwdirecteur kwam beklagen over het gebrek aan voortgang. Ze hadden niets meer van het heien gemerkt. Waarop de bouwdirecteur hen de duizenden palen toonde die al in de grond waren geschroefd, geluidloos en trillingvrij, precies zoals het was bedoeld.

Alle doelen zijn gehaald. Volgens de betrokkenen was het bouwproces daarbij één groot feest. Op 3 augustus 2013 verhuizen de poliklinieken, verpleegafdelingen, laboratoria en diagnose- en behandelfuncties naar de nieuwbouw. Faalkostenvrij bouwen, het kan! Je moet wel durven af te stappen van klassieke patronen zoals aanbesteden op laagste prijs, metersdikke Stabu-bestekken met eindeloze, zogenaamd opdrachtgeversvriendelijke, aanscherpingen op de UAV, en klassieke verhoudingen. Wat nodig is is vertrouwen. En geloof in parallelle belangen. Isala bewijst dat het dan kan.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels