nieuws

‘We zaten tegen de grens van het groeivermogen aan’

bouwbreed Premium

‘We zaten tegen de grens van het groeivermogen aan’

Bestuursvoorzitter Rob van Gelder heeft het er druk mee Heijmans weer op het juiste spoor te zetten. De strategische keuzes zijn gemaakt, de herfinanciering geregeld, maatregelen in gang gezet. Als nu het economisch tij wat mee gaat zitten, is de klus snel geklaard.

“In zeven jaar tijd heeft Heijmans een metamorfose meegemaakt door een enorme
groei. Op een gegeven moment is het tegen de grenzen van het eigen groeivermogen
aangelopen. Daarop zijn maatregelen genomen om de bestuurbaarheid te vergroten,
de winstgevendheid te verbeteren en het risicoprofiel te verlagen. Zonder de
financiële crisis had Heijmans in 2009 weer op de rit gestaan en kunnen werken
aan de winstprestatie”, analyseert Van Gelder (63).

Hij vindt dat de bouw zwaar wordt getroffen door de crisis. “Ik ben tevreden
dat we met Heijmans snel hebben kunnen schakelen. Maar ik ben niet tevreden hoe
in de huidige markt financieringen worden afgesloten. Het bedrijfsleven wordt
wel heel zwaar belast met de effecten van de kredietcrisis”, vindt hij.

Het heeft het bedrijf genoodzaakt strategische keuzes te maken over hoe het
verder wil in de toekomst. Dat is dan als bedrijf op de Nederlandse markt
inclusief de Belgische infra-activiteiten. Alle andere buitenlandse dochters
gaan eruit. Voor menigeen niet goed te begrijpen, omdat met name Engeland en
Duitsland bijdragen aan de winst waar België en Nederland het laten afweten.

Leadbitter

“Je moet keuzes maken. Leadbitter is destijds aangekocht om te dienen als
bruggenhoofd voor verdere expansie in Engeland. Als je besluit dat niet langer
te willen, kun je zeggen ‘ik hou het omdat het winst maakt’. Je kunt ook zeggen
‘ik stoot het af om met het geld de schulden verder terug te dringen’, ook een
strategische keuze. Voor dat laatste is gekozen. Er zit dus zowel een business
rationale als een financiële rationale achter”, legt Van Gelder uit.

Bijna hetzelfde geldt voor het afstoten van de spooractiviteiten. “Spoorbouw
is kapitaalintensief. Als je strategisch hebt gekozen voor het terugdringen van
schuldposities, dan is het niet logisch om een kapitaalintensieve tak van sport
te houden.”

Met alle maatregelen en strategische lijnen die zijn uitgezet, is Heijmans er
zeker nog niet. “In deze tijd en onder deze omstandigheden kun je niet zeggen
dat alles is gefikst. Dit waren de voorbereidingen, de wedstrijd gaat nu
beginnen. Daar zitten nog grote uitdagingen bij”, vindt Van Gelder.

Zo was hem bijvoorbeeld opgevallen dat Heijmans zijn uiterste best doet het
de klant naar de zin te maken, maar daar geen juist prijskaartje aan hangt.
“Heijmans is altijd prettig en goed voor de klanten geweest, dat willen we ook
zo houden. Wat we dan wel eens vergeten is dat het gaat om het uitvoeren van een
contract waar geld mee moet worden verdiend.”

Kasneutraal

Hij ziet bovendien dat het tegenwoordig heel anders gaat dan vroeger. “We
moeten bijvoorbeeld bij infra nu niet alleen kennis, mensen en spullen
inbrengen, maar ook een zak met geld voor de voorfinanciering. Dat geeft niet in
een tijd dat geld overvloedig aanwezig en leuk geprijsd is. Nu ligt dat echter
anders en proberen we werken kasneutraal uit te voeren. Het ministerie van
Verkeer en Waterstaat staat daar ook wel voor open, maar het moet niet te lang
duren.”

In de tijd dat Van Gelder nog de scepter zwaaide bij Boskalis, hamerde hij op
het zogenoemde cost leadership van de baggeraar. “In de baggerwereld is dat
belangrijk. Je moet niet alleen de beste zijn, maar ook de goedkoopste. Kosten
zijn bij Heijmans, en trouwens in de hele bouw, uiteraard belangrijk. Maar je
mag hier ook een premie voor kwaliteit vragen. Neem de A2 bij Eindhoven. Een
logistiek ingewikkeld project, waarbij er zo min mogelijk last voor het verkeer
moet zijn. Ook dat is kwaliteit”, vindt Van Gelder.

Hoewel de wedstrijd nog moet beginnen, blikt hij toch al redelijk tevreden
terug op wat er in de voorbereiding is gebeurd. De herfinanciering geregeld, de
strategie aangepast aan de economische crisis, de organisatie ingesteld op
verwachte lagere volumes, de utiliteitsbouw zodanig op de rails dat er weer
tekenen van herstel zijn. “We richten ons daar nu samen met onze divisie
Techniek (Burgers Ergon) op hoogwaardige gebouwen als laboratoria en gebouwen
voor de zorg waar installatietechniek een belangrijke rol speelt. Door de
combinatie kunnen we dat integraal ontwerpen en aanbieden.”

De woningbouw blijft een zorgenkind zolang de kopersstaking voortduurt. “Het
zou een goede zaak zijn als de overheid, en dan bedoel ik ook de gemeenten, hier
de helpende hand toesteken om de markt vlot te trekken. Structureel is er nog
steeds behoefte aan veel woningen. We koersen af op een nog groter tekort aan
huizen. Dat is jammer”, vindt hij. Met nog een goed jaar te gaan als topman van
Heijmans, is wat hem betreft een goede koers uitgezet die ertoe moet leiden dat
Heijmans blijft wat het is, een leider op de Nederlandse markt.

Reageer op dit artikel