nieuws

Vraaggestuurde methode haalt meer rendement uit evaluatie project

bouwbreed

Organisaties die infrastructurele, stedelijke en vastgoedprojecten uitvoeren hebben te maken met unieke en complexe opgaven. Soms komen de betrokken partijen tot evaluatie van projecten, om concrete leer- en verbeterpunten te verzamelen ten behoeve van toekomstige projecten of samenwerkingsprocessen. Kortom, evalueren om te leren. Maar wat gebeurt er met evaluaties? Douwe van Akkerveeken en Peter van Woerkum vragen zich af of leerpunten wel een weg vinden in de organisatie.

Hoe evalueren de betrokken partijen projecten op dit moment? Men houdt interviews en voert een documentenonderzoek uit waarna een analyse volgt van de bevindingen. Gecombineerd met kennis en ervaring doet men aansluitend conclusies en aanbevelingen in een rapport.

Het is aan de organisatie zelf om de aanbevelingen op te volgen en acties uit te voeren, of het rapport in de onderste la te leggen. De stappen zijn in schema 1 weergegeven.

Vaak is er wel een presentatie van de evaluatie. Ondanks dat zo veel aandacht wordt geschonken aan het creëren van draagvlak, lijkt een organisatie vaker te kiezen voor �archief� dan voor �actie�. Hoe kan dat nu? Hoe kan een waardevol advies, waar vele deskundigen tijd geld en energie in steken, onderin de la verdwijnen? Waarom geeft men de opgedane kennis niet door? Dit terwijl ervaringen overzichtelijk zijn gedocumenteerd, zijn geanalyseerd en van waaruit de belangrijkste leer- en verbeterpunten ook nog eens puntsgewijs zijn beschreven en zijn gepresenteerd aan de gehele groep. Hierop zijn verschillende visies te geven.

Ten eerste zijn rapporten veelal te dik, waardoor projectteamleden er niet eens aan beginnen. Ten tweede zijn de conclusies vaak negatief gesteld. Betrokkenen zien daarom de leerpunten toch als kritiek en willen de projectteamleden kennis over wat fout is gegaan niet delen met collega�s. Of zit er te lang tussen het formuleren van conclusies en het daadwerkelijk kunnen toepassen van de kennis in een nieuw project. Vaak ervaren projectmedewerkers evalueren als een verplichting, bijvoorbeeld omdat het wordt gevraagd door het kwaliteitssysteem.

Toch ontkomen wij niet aan het idee dat de voorafgaande verklaringen te makkelijk zijn. We berusten bijna in het gegeven dat er weinig met een evaluatie wordt gedaan, en dat daar niets aan te doen is. Geloven we dat? Accepteren we dat? Er moet toch iets te bedenken zijn om kennis vast te leggen en over te dragen, zodat mensen in een organisatie hun voordeel ermee kunnen doen.

We gaan steeds bewuster om met de besteding van tijd. Dit heeft invloed op de keuzes die we maken bij het prioriteren en uitvoeren van acties. Niet bij terugkomst de koffers pakken voor de vakantie van volgend jaar, ook al lijkt het efficiënt omdat je nu precies weet wat je nodig hebt.

De koffer staat alleen maar in de weg en je zal �m op zolder zetten. Wanneer dan de vakantie weer voor de deur staat, ben je de koffer helemaal vergeten. Dan is het beter om bij terugkomst een lijst te maken van dingen die je mee wilt nemen, en deze lijst vindbaar op te bergen, om bij de volgende vakantie weer te gebruiken. Niet de relevante bagage meteen al bij elkaar zoeken en in een mooi jasje verpakken, maar wel ervoor zorgen dat je weet waar de bagage te vinden is. Wat zijn nu de belangrijkste kenmerken van deze aanpak?

In eerste instantie is deze echt toekomstgericht. Verzamel de informatie en leg het klaar voor het moment wanneer je dat daadwerkelijk nodig hebt. Ten tweede is de aanpak effectiever. Je stopt er pas tijd in als je weet dat deze tijd goed besteed is. Misschien besluit je volgend jaar om naar een ander klimaat, of helemaal niet op vakantie te gaan.

Tot slot is de aanpak vraaggericht. Pas de informatie aanbieden als deze nodig is.

Vraaggestuurd evalueren verandert het evaluatie proces ingrijpend, omdat we nu beginnen bij het eindresultaat (kennis en ervaring is aanwezig bij start van een nieuw project) en van daaruit redeneren we terug in de tijd. Wat is er voor nodig om dit te bereiken? Ten eerste moet er vraag naar relevante ervaringen zijn. Het projectteam moet ook echt iets aan de informatie hebben. Als dat zo is, dan zijn de projectteamleden ook bereid om er moeite voor te doen, op het moment dat zij het nodig hebben. Daarvoor moeten de ervaringen wél worden gedocumenteerd, of minimaal moet bekend zijn wie welke projecten gedaan heeft. Dit kan ook door middel van referentiebladen.

Het betekent in ieder geval dat het projectteam actief op zoek moet gaan naar relevante kennis en ervaringen bij de �start� van een nieuw project. In bovenstaand schema 2 is dit zichtbaar gemaakt. In dit schema is te zien dat de evaluatie van een project -in de nieuwe zin van het woord – niet meer aan het eind van een project plaatsvindt, maar zich uitstrekt vanaf het eind van een voorafgaand project (X) tot en met het begin van een nieuw project (Y). In de tussentijd is er geen continu proces in gang, maar worden op verschillende momenten onderdelen van het beoogde eindresultaat verkregen.

Ruimtelijke projecten laten zich typisch kenmerken door tijdelijke teams. We vragen ons dan ook af hoe lastig het is om relevante kennis of personen terug te vinden én of deze personen nog wel bij dezelfde organisatie betrokken zijn. Daarbij is te verwachten dat ervaringen over projecten steeds positiever worden, naarmate tijd verstrijkt. Succes blijft, problemen verdampen.

Het toepassen van de methode zal dan ook moeten uitwijzen welke invloed deze punten hebben. Toch zijn wij ervan overtuigd dat genoemde punten maar een zeer beperkte invloed hebben in verhouding tot de voordelen van vraaggestuurd evalueren.

Door de cyclus van het documenteren, doorgeven en gebruiken, en leren van opgebouwde kennis en ervaring in voorgaande projecten vraaggestuurd te maken, is veel meer rendement uit het evalueren van projecten te halen.

Er wordt geen rapport meer geschreven, maar op het moment dat relevante informatie nodig is, gaat het projectteam zelf actief op zoek. Hierdoor voorkom je dat het evalueren aan het einde van een project een verplicht nummer is. Aan het einde van een project hoeft alleen maar vastgelegd te worden welke ervaringen aanwezig zijn in de organisatie en bij wie.

Als een projectorganisatie op deze wijze te werk gaat, bereikt zij datgene waar het om gaat: leren van opgedane ervaringen en deze kennis direct toepassen in een nieuw project. Alleen door dit vraaggestuurd te maken, zien leden van het projectteam ook de relevantie ervan in en zijn zij bereid om er tijd en energie in te steken.

Ir. Douwe van Akkerveeken en ir. Peter van Woerkum zijn consultant bij ProCap Projectmanagement in Utrecht.

vanderveen@procap.nl

Succes blijft,

problemen verdampen

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels