nieuws

Risicomanagement tegen faalkosten

bouwbreed

Verbetering van de procesbeheersing door risicomanagement kan faalkosten terugdringen. In Cobouw van 21 augustus werden drie strategieën geïntroduceerd. In vervolgartikelen zijn twee ervan uitgewerkt. Vandaag de laatste.

Ondernemen is risico’s nemen. Iedere directeur probeert de kansen en bedreigingen voor zijn onderneming in te schatten en naar zijn hand te zetten. Hoe beter dat lukt, des te succesvoller is de onderneming. Professioneel risicomanagement, ook in de bouwprocessen, versterkt dit door het inschatten en aanpakken van risico’s naar een hoger niveau te tillen.

Bedreigingen die men daar niet tijdig onderkent of beheerst, leiden tot afwijkingen in het bouwproces en daarmee tot faalkosten. Omgekeerd leiden benutte kansen tot een kostenvoordeel. De noodzaak van risicomanagement wordt duidelijk als we de forse verschillen zien in de financiële resultaten van bouwprojecten. Een spreiding van ongeveer 15 procent tussen begrote en bestede projectkosten is niet ongewoon. Afgezet tegen een projectresultaat van zo’n drie procent betekent dat een groot risico. Gelukkig compenseren de benutte kansen vaak de opgetreden bedreigingen.

De toenemende complexiteit van het bouwproces maakt ondersteuning van het traditionele vakmanschap door risico- en kennismanagement noodzakelijk. Slimme hulpmiddelen alleen zijn daarvoor niet genoeg; ook aanscherping van processtructuur en bedrijfscultuur zijn nodig.

Procesmanagement

In de volksmond wordt een risico geassocieerd met een bedreiging. Risicomanagement beschouwt echter niet alleen mogelijke bedreigingen, maar ook de kansen. Risico’s kennen globaal drie oorzaken. Allereerst zijn er de zwakke en sterke punten van de eigen organisatie. Hierbij gaat het vooral om de vraag of het project bij het bedrijf past. Een goed inzicht in de prestaties uit het verleden is daarvoor nodig. Het computerprogramma IVET (een product van de SBR) kan daarbij uitkomst brengen.

De tweede oorzaak betreft de mogelijke invloed van andere belanghebbenden op een project. Het draait daarbij om de projectonzekerheden die overheden, Nutsvoorziening, omwonenden en externe projectteamleden kunnen veroorzaken.

De derde oorzaak is de complexiteit van het bouwwerk qua ontwerp of productie. Het gaat om de vraag of en hoe een ontwerp maakbaar is gelet op duurzaamheid, veiligheid en rendement.

Risicovelden

Risicobeheersing begint met het afspeuren van deze drie risicovelden. Deskundigen zien de risico’s beter en weten ze efficiënter aan te pakken. Door hun inzichten begrijpelijk en hanteerbaar te maken voor minder ervaren medewerkers, wordt kennismanagement gekoppeld aan risicomanagement. Elk bedrijf moet hiervoor een kennisbank aanleggen, die wordt gevuld met checks om risico’s te inventariseren en instructies met voorbeelden om vervolgens doelmatig in te grijpen. Daarom eindigt professionele risicobeheersing met een evaluatie: terugkoppeling van de opgedane ervaringen en aanvulling van de kennisbank.

Inbedden

Risicomanagement is niet iets dat overgelaten kan worden aan het projectteam alleen. Als het projectteam risico’s voorziet, is terugkoppeling naar het bedrijf gewenst voor de benodigde bijstelling van plannen en/of budgetten. Voor de projectbewaking is aanvulling van de financiële projectrapportage met risicorapportages belangrijk. Dit is tevens de onderbouwing van de opgegeven prognose.

Risicomanagement omvat een totaaltraject: van het verwerven van een project tot en met de evaluatie en terugkoppeling. Doel is beter ontwerpen, scherper calculeren, een meer volledige werkvoorbereiding en een gecontroleerde uitvoering. Dit komt ook de bewaking en de besturing van de projecten door het management ten goede. Introductie van professioneel risicomanagement beïnvloedt nagenoeg iedereen in de organisatie. Naast aanpassing van de bestaande werkprocessen is versterking van het ondernemerschap in alle geledingen nodig. De lol van geld verdienen én het tevreden stellen van de klant vragen om alertheid en vooruitkijken, openheid en vertrouwen, de bereidheid elkaar te ondersteunen én, niet op de laatste plaats, (zelf)discipline. De leiding moet hierin het voorbeeld geven.

Verbeterplan

Faalkosten en verbeterpotentieel zijn de brandstof in de verbetermotor van de organisatie. De drie geïntroduceerde verbeterstrategieën – Risicomanagement, Kwaliteitszorg Nieuwe Stijl en Integrale Samenwerking- zijn mogelijke routes voor een verbetertraject.

Streven naar verbetering begint met het kennen van het verbeterpotentieel van de eigen organisatie. In een onderzoek van Coficient met het computerprogramma IVET (totaal onderzochte omzet circa 2 miljard gulden in voornamelijk seriematige nieuwbouw van woningen), waren de gemiddelde faalkosten bij bouwbedrijven 2 tot 3 procent van de omzet (of 7 tot 10 procent van de toegevoegde waarde). Bij het best presterende bedrijf (de benchmark) waren de faalkosten minder dan de helft! Een zeer aanzienlijk voordeel, en een goede reden voor andere bedrijven om serieus na te denken over mogelijke verbeteringen.

Dit artikel is het laatste van een serie van vier over de praktische aanpak van faalkosten. De drie voorgaande artikelen verschenen dinsdag 21, donderdag 23 en dinsdag 28 augustus.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels