nieuws

Selectieproces voor leveranciers van hoofdaannemer verre van optimaal

bouwbreed Premium

Dat het selectieproces van een onderaannemer of leverancier moeilijk kan zijn, is waar. Wat eveneens waar is, is dat de hoofdaannemer het zichzelf moeilijk maakt. Sterker nog, hij brengt zichzelf in een lastig pakket als zijn imago in de perceptie van de toeleveringswereld verslechtert.

Hiermee wil ik niet zeggen dat dit geldt voor iedere hoofdaannemer. Er zijn bouwbedrijven die het selectieproces met betrekking tot de leveranciers wel goed op orde hebben. Laten we echter eens kijken naar praktijksituaties waarin dit niet het geval is.

Voor het maken van een goede begroting is de bouw afhankelijk van de toeleveringsmarkt. De praktijk is dat de afdeling calculatie offertes aanvraagt teneinde een juiste prijsbasis te creëren.

Het kost de toeleverancier veel tijd en energie om een goede offerte te maken. Het mag duidelijk zijn dat hij dan ook een reële kans op een opdracht mag verwachten.

De praktijk is dat de calculatieafdeling offertes aanvraagt bij die bedrijven waarvan zij zeker weet dat ze een offerte zullen ontvangen. Met de prijs van de laagste aanbieder wordt doorgaans ‘geschreven’ in de begroting.

Contract

Een volgende stap ontstaat als de inkoper gaat contracteren. In veel bedrijven heeft de inkoper een doelstelling, zijnde een inkoopresultaat te behalen.

Dit resultaat wordt gemeten op basis van het verschil tussen de contractprijs (na onderhandeling) en de prijs in de begroting. Nieuwe prijsrondes (lees nieuwe offertes aanvragen) vergroten de kans op een lagere contractprijs en dus op een hoger inkoopresultaat.

Daar waar de projectleider verantwoordelijk is voor de contractering, geldt hetzelfde. Hij is immers financieel verantwoordelijk voor zijn project.

Bovendien is het referentiekader van de projectleider anders. Zijn focus is sterk gericht op de bouwplaats en hij selecteert leveranciers en onderaannemers op betrouwbaarheid en capaciteit. Zij moeten de specifieke logistieke behoeftes op de bouwplaats invullen.

Tegenstrijdig

De belangen zijn dus tegenstrijdig. We nemen nog niet mee de belangen van een directeur voor wie het commercieel gezien handig kan zijn een bepaalde leverancier te selecteren.

We hebben het nu over intern conflicterende belangen. Externe belangen ontstaan wanneer leveranciers en onderaannemers worden gekozen door de opdrachtgevers of architecten en constructeurs. Deze ‘kluwen’ aan conflicterende belangen (zie figuur) blijkt een potentiële oorzaak van een relatiestoornis met de toeleveringswereld.

De leverancier ziet zijn kansen op een opdracht verdwijnen. Scoort hij minder dan één opdracht uit drie of vier offertes, dan is de hoofdaannemer niet meer interessant voor hem. Hierdoor wordt de potentiële toeleveringsmarkt verkleind, sterker, het schaadt het imago van de hoofdaannemer. Hij is geen betrouwbare partner meer, aangezien de toeleveringswereld de indruk krijgt dat teveel wordt ‘geshopt’.

De oplossing zien we in een aantal richtingen.

Voorafgaand aan een mogelijke opdracht dienen eenduidige projectdoelstellingen te worden gedefinieerd. Inkoop en calculatie maken zich ondergeschikt aan deze doelstellingen, waardoor hun eigen doelstellingen (lees belangen) worden overruled.

Vervolgens worden rationele criteria vastgesteld op basis waarvan offertes worden getoetst. Deze criteria worden ook gecommuniceerd met de verschillende aanbieders.

De afdeling calculatie vraagt offertes aan bij die leveranciers die door het toekomstige projectteam als geschikt worden beschouwd voor de uitvoering van het project.

Het handelen volgens deze procedure dwingt veel respect af bij de leveranciers en de onderaannemers. De kans op een opdracht wordt reëler en het imago van de hoofdaannemer verbetert.

Een andere oplossing vormt het vaststellen van een eenduidig beleid. De (inkoop)directie bepaalt de opzet hiervan en schetst het kader waarbinnen met toeleveranciers en onderaannemers afspraken worden gemaakt.

Gemakkelijk

Vragen als hoeveel leveranciers/ onderaannemers worden benaderd, hoe informeren we deze partijen over de selectieprocedure en op welke manier worden zij geïnformeerd dat de opdracht aan een ander is gegund, worden beantwoord. Veel leveranciers en onderaannemers horen tegenwoordig niet eens dat de opdracht aan hun neus is voorbij gegaan. De hoofdaannemer gaat dus te gemakkelijk om met de beschikbare (calculatie-) tijd van de toeleveringsmarkt.

Meer en meer wordt het succes van de hoofdaannemer bepaald door zijn toeleveranciers en onderaannemers. Sterker nog; een optimaal opererend, gemotiveerd netwerk van toeleveranciers en onderaannemers, opgezet vanuit rationele afwegingen, levert onderscheidend vermogen en verstevigt de concurrentiepositie van de hoofdaannemer. Een eenduidige, voor de toeleveringswereld heldere selectieprocedure is daarvoor onontbeerlijk.

Ik moet nog altijd denken aan een oud-directeur van mij die riep “dan vragen we toch twintig offertes aan; er zit er altijd wel een bij die goed is”. Volgens mij is dit wel een heel beperkte visie op het sourcingbeleid.

Reageer op dit artikel