nieuws

Samen faalkosten reduceren

bouwbreed Premium

Voor het terugdringen van faalkosten zijn er meerdere strategieën. In eerder artikelen kwamen ‘kwaliteitszorg nieuwe stijl’ en de eerste van drie mogelijke strategien ‘Het meten en analyseren van faalkosten’ aan de orde. Vandaag de tweede strategie: ‘Integrale samenwerking’. De derde, ‘Verbetering van procesbeheersing door risicomanagement’ wordt binnenkort besproken.

Verbetering van samenwerking in de bouw levert een belangrijke bijdrage aan succesvolle projecten. Dat is al veel langer duidelijk. Het bekendste Nederlandse initiatief hiertoe, was ‘Bouwen nieuwe stijl’. Na ± 10 jaar is dit in 1999 een stille dood gestorven. Toch blijft samenwerking op de agenda. De vele aandacht en samenwerkingsbegrippen in de literatuur- horizontale en verticale samenwerking, voorwaartse integratie, co-making, ketenmanagement, supply chain management – getuigen daarvan.

Reductie van faalkosten is meestal maar één van de redenen om zo’n nieuwe weg in te willen slaan. Flexibeler inspelen op klantwensen, een korter proces waarin de kennis van alle participanten tijdig wordt gebruikt, ontwikkeling van nieuwe bouwsystemen of een beter arbeidsklimaat, zijn andere motieven Ervaringen in andere branches bewijzen dat deze voordelen ook reëel zijn.

Begin

Ondanks die aanlokkelijke perspectieven staat werkelijke samenwerking nog aan het begin. Het niet durven kiezen voor samenwerking als bedrijfsstrategie is de belangrijkste belemmering. Ook bij grote ‘concerns’ die ontwerp, productie en toelevering onder een dak brengen, blijkt samenwerking geen vanzelfsprekende zaak. Men is niet overtuigd van het ‘win-win’-effect en kiest liever voor het eigen belang op korte termijn. De angst controle te verliezen in het eigen deel van de keten is nog groot.

Voorwaarden

Integrale samenwerking kijkt naar het bouwproces als een keten van in- en output. De in-en output wordt geleverd door een netwerk van bedrijven. Zij vormen samen een projectketting. Iedere schakel voegt waarde toe aan de vorige. Integrale samenwerking beoogt dat bedrijven in zo’n ketting gezamenlijk het proces beheersen. Daarbij hoort dat alle schakels de (eind)consument als hun klant zien. Het doel van dit type management is elkaar te helpen om die klant optimaal te bedienen én om tevens verbetering van het rendement te bereiken. Bij de organisatie van integrale samenwerking staat niet de efficiency en effectiviteit van de eigen onderneming centraal, maar juist die van de combinatie. Is die succesvol, dan is dat ook gunstig voor de afzonderlijke bedrijven.

Denken en handelen vanuit het belang van het samenwerkingsverband vraagt om een werkelijke omschakeling van het bedrijf. Samenwerking betekent kiezen voor meer continuïteit in relaties. De keuze van partners vraagt dan aandacht. Zij moeten passen bij de eigen bedrijfsstrategie en de eigen kwaliteiten goed aanvullen. Inzicht in elkaars sterke en zwakke punten is daarvoor nodig. Belangrijk is dat de bedrijven elkaar liggen. De sleutelfiguren moeten elkaar als partner willen en kunnen werken in een sfeer van onderling respect, openheid en vertrouwen.

Communicatie

Integrale samenwerking eist dat je over je eigen schutting heen kunt kijken. Het vraagt om intensieve communicatie en het strikt nakomen van afspraken. Dit stelt hoge eisen aan de vertegenwoordiger van het bedrijf in de combinatie. Die moet de volledige steun van zijn bedrijf hebben en niet gehinderd worden door interne competitiekwesties.

Geregelde samenwerking geeft de mogelijkheid primaire en besturingsprocessen onderling af te stemmen. Met de nieuwe ICT-hulpmiddelen komt gezamenlijk informatiebeheer, planning en kwaliteits- en kostenbewaking binnen handbereik.

Uiteraard hoeft niet aan alle voorwaarden te zijn voldaan voordat integrale samenwerking interessant wordt. Het geschikt maken van de organisatie is een groeiproces met vallen en opstaan. Met behulp van het INK-fasenmodel kan men bepalen welk ontwikkelingsniveau de organisatie nu heeft en wat de volgende fase verlangt.

Bij integrale samenwerking vraagt de start van een project om extra aandacht. Die moet leiden tot een gezamenlijke ambitie, gedeelde waarden, onderling vertrouwen en goede procesafspraken, vastgelegd in een projectverbintenis. Deze dient als leidraad voor het verdere projectverloop.

De totstandkoming van zo’n pact is teamwork. Het is een proces waarbij b.v. middels workshops gewerkt wordt aan draagvlak. Neutrale externe begeleiding kan daarbij wenselijk zijn.

Steppebrand

Samenwerken kun je niet alleen. Om – onder handhaving van concurrentiecondities – projectpartners te kunnen kiezen zijn er meerdere geschikte kandidaten nodig. Met andere woorden, er moet een zekere kritische massa zijn. Een aantal geïnteresseerde bedrijven (beheerders, ontwikkelaars, architecten, bouwers, toeleveranciers en adviseurs) is met elkaar in discussie over hoe zo’n situatie te bereiken. Dit initiatief draagt de naam ‘Steppebrand’, vanuit de verwachting dat succesvolle voorbeelden de vonken zijn waaruit een brede basis voor integrale samenwerking zal groeien.

Pieter Huijbregts

Directeur van Coficient, adviesbureau voor samenwerking en efficiency in bouw en beheer.

Dit artikel is het derde van een serie van vier over de praktische aanpak van faalkosten. De twee voorgaande artikelen verschenen dinsdag 21 en donderdag 23 augustus.

De zwaarste knelpinten op een rijtje: opmerkelijk hoog scoren ‘informatie’ bij de co-producent en ‘vertrouwen’ bij de ontwikkelaar.

Reageer op dit artikel