nieuws

Wapens voor architecten in de strijd om continuiteit

bouwbreed Premium

Tal van plagen maken het leven voor een architect nog moeilijker dan het voor een gemiddelde ondernemer al is. Nu is het hoogconjunctuur, maar de bouwproductie kan instorten, de architectonische mode kan omslaan, of er is ineens geen vraag meer naar het soort gebouw waarin je bent gespecialiseerd. Hoe een bureau zich daar doorheen kan slaan, leert de ‘casestudy’ RPHS.

Het verhaal begint met een uitnodiging. Het bureau Reijenga Postma Hagg in Voorburg bestaat vijfentwintig jaar. Reijenga, die naam roept verre herinneringen op – wat zou van dat bureau geworden zijn? Eind jaren zeventig was het een Grote Naam in de stadsvernieuwing, vooraan in de inspraak, vernieuwend in de woningbouw en uitermate degelijk. Zoals meer Grote Namen uit die tijd verdween het bureau uit de publiciteit toen die periode als ‘kneuterig’ werd afgezworen.

“De grote klap kwam begin jaren tachtig. Binnen een week vielen drie grote woningbouwprojecten weg. Het ging om honderden woningen in Almere, Nijmegen en Breda. “We waren gedwongen in te krimpen. Tien van de veertig man moesten eruit”, is de pijnlijke herinnering van Jelle Postma aan die omslag in de conjunctuur. De woningbouw stortte in, stadsvernieuwing veranderde van gedaante en de architectonische mode sloeg om.

Dat het bureau uit het dal is geklommen, bewijst alleen al het huidige aantal van zo’n vijftig medewerkers. Ter gelegenheid van het 25-jarig jubileum duiden de afkortingen van de nieuwe naam RPHS aan dat het bureau zich heeft uitgebreid met nieuwe gezichten.

Met alle gebeurtenissen nog eens op rij, zijn er vier belangrijke wapens waarmee het bureau de continuiteit heeft kunnen bevechten: de verenigingsstructuur binnen het bureau die voor ‘commitment’ van het personeel zorgt; de traditie van methodisch ontwerpen waardoor ook alle zakelijke aspecten helder zijn; het tegen de neergaande conjunctuur in investeren en de ‘verbreding’ van de architectuur waardoor nieuwe werkvelden werden ontsloten. Het zijn wapens waarmee ook andere architecten hun voordeel kunnen doen in de strijd om continuiteit en die ze, juist nu het nog goed gaat, kunnen smeden.

Betrokkenheid in bureau

Het bureau RHPS kent al sinds 1979 een opmerkelijke structuur van medezeggenschap. Van de aandelen is zestig procent in handen van de vijf naamgevende directeuren (Reijenga, Postma, Hagg, Scholman en Smit); veertig procent is van een ‘vereniging van medezeggenschap’ waarvan het personeel lid is. Gezamenlijk wordt beslist over het beleidsplan en belangrijke investeringen. Resultaat: een grotere betrokkenheid van het personeel.

Scholman: “Toen ik toetrad tot het bureau noemde mijn accountant de structuur gedateerd. Het moet tegenwoordig flexibeler, de besluitvorming directer. Je zou in goede tijden ook rijker kunnen worden als je zelf alle aandelen hebt; nu gaat veertig procent van de winst naar het personeel. Maar ik vind dat het voor een grote rust in het bureau zorgt, dat je met zijn allen de verantwoordelijkheid draagt. Toen het bureau in 1983 moest inkrimpen bleek men bereid integraal te bezuinigen. Om de gezamenlijke expertise te behouden, leverden alle architecten een deel van hun salaris in.”

‘Full Service’

De betrokkenheid werkt door in de ‘full service’ opvatting van het bureau. Zoveel mogelijk deskundigheid moet binnen het bureau zelf voorhanden zijn, zo min mogelijk wordt ingehuurd. Het doel is om zelf alles tot het laatst toe te detailleren en zelf de werktekeningen te maken.

Postma: “Het inhuren van diensten en er zelf een zo klein mogelijk bureau op na houden, is niet optimaal. Je werkt beter en efficienter met mensen die jouw manier van werken goed kennen. Dan heb je aan een half woord genoeg. Door zelf alle kennis in huis te hebben, van bestekschrijven tot directievoeren en kostenbewaking, kunnen wij andere partners in de bouw ook beter tegenspel bieden.”

Methodisch werken

Het bureau is ‘opgegroeid’ met een methodische manier van ontwerpen, die ook zijn sporen heeft nagelaten in de manier waarop het bureauwerk is georganiseerd. Reijenga was actief in de SAR, een beweging die zich niet richtte op stijl of artisticiteit maar op de organisatie van de bouw. Om bewoners de vrijheid te geven zelf de woning in te delen, werd onderscheid gemaakt tussen de flexibele ‘inbouw’ en de vaste ‘drager’. Daarvoor moest alles op een strikt raster en in duidelijk onderscheiden stappen worden ontworpen.

Die zakelijke, methodische manier van werken vind je terug in de organisatie van het bureau. Maandelijks worden een compleet werkoverzicht en een volledige winstverlies rekening uitgedraaid. In het rampjaar 1983 was zodoende ook onmiddellijk duidelijk wat de speelruimte was. Maar ook in de onderhandelingen over opdrachten is inzichtelijk wat iets kost en opbrengt.

Scholman: “Bij veel architecten is de onderhandelingsvaardigheid een manco. Je moet goed kunnen omschrijven wat je voor welke prijs levert. Dan zijn gezonde marges haalbaar. Goede professionele opdrachtgevers hebben waardering voor die aanpak; zelf doen zij niet anders.”

Automatisering

Gezien hun methodische manier van werken is het achteraf beschouwd niet meer dan logisch dat RPHS als een van de eerste architectenbureaus ging automatiseren. Hun timing blijft wel opmerkelijk: op het moment dat ze moesten inkrimpen investeerden ze in hun eerste computers en in speciaal voor hen geschreven software. Hun ‘trial and error’ leverde het nu veelgevraagde programma Arkey/Arcos op. Maar ook de wijsheid wat je beter niet kunt doen.

Postma: “We hadden van het begin af aan de verwachting dat alles op den duur via de computer zou gaan. We hebben nu dan ook geen tekentafel meer staan. Wat we hebben verlaten is het idee dat alles aan alles moet worden gekoppeld. Het heeft geen zin om al bij de eerste schets labels voor alle driedimensionale informatie, bouwkosten en bestek in te voeren. Dat is veel werk en moet bij elke stap veranderd worden. Ontwerpen is een iteratief proces, dus die informatie komt te zijner tijd wel aan bod.”

“Wij zijn met automatiseren van boven af begonnen, bij de architect. Dat kom je bijna nergens tegen. Maar dat is beter dan beginnen bij een bibliotheek vol principe-details. Het gevaar is dat het een star dictaat wordt.”

Verbreden werkterrein

Tegelijk met het investeren in automatisering werd getracht het economisch tij te keren door het werkterrein te verbreden. Het bureau had met de bijna volledige specialisatie in de woningbouw – “we keken neer op utiliteitsbouw” – teveel op een paard gewed. Als een soort projectontwikkelaar ging men op zoek naar locaties en projecten; daar werden weer opdrachtgevers bij gezocht. Het relatienetwerk werd ingeschakeld en het bureau investeerde ook zelf geld in deze initiatieven.

Scholman: “Dit sloot aan bij onze manier van werken om zo volledig mogelijke opdrachten uit te voeren. Ons denken is erop ingesteld greep te krijgen op de initiatief-fase.”

Met het besef dat teveel op een paard was gewed kwam ook het besef dat het beeld van de architectuur die werd afgeleverd wel erg eenduidig was.

Postma: “Dat beeld van die architectuur uit de jaren zeventig spreekt nog steeds tegen ons. We hebben er te lang aan vastgehouden. Het was binnen het bureau ook een erg moeilijke omslag, want onze projecten waren succesvol. Het hielp dat wij andere werkvelden moesten zoeken; de individuele architecten waren met die nieuwe opgaven sneller in staat een eigen gezicht te laten zien. Ook door mee te doen aan prijsvragen hebben wij toen bewust geinvesteerd in het tonen van een gedifferentieerd architectuurbeeld.”

Door een van die prijsvragen zijn ze in de (ver)bouw van winkelcentra terechtgekomen; daarin hebben ze nu tal van grote opdrachten. Ook Duitsland is een nieuw, belangrijk werkterrein geworden. Eerst werkten zij in het spoor van een Nederlandse bouwer, maar vanuit hun vestiging in Arnhem hebben zij nu ook plannen voor plaatselijke opdrachtgevers in voorbereiding.

Nog geen Vinex

Voor een bureau dat van oudsher zo sterk woningbouwer is geweest, is het opmerkelijk dat ze niet actief zijn op Vinex-locaties. Volgens CBS-cijfers zijn deze opdrachten inmiddels al goed voor bijna driekwart van alle woningbouwopdrachten. Bij RPHS verwachten ze dat hun kans nog wel komt. Ze hebben er ideeen voor klaarliggen. Maar ze beamen dat door het ontbreken van deze opdrachten blijkt dat hun oude imago nog steeds parten speelt.

Niets is moeilijker te veranderen dan een imago. Dat kan een waarschuwing zijn voor bureaus die nu succes hebben met een uitgesproken eigen handschrift. Hoe groter het succes nu, hoe moeilijker het imago later te keren is. Zoals de modes wisselen kan zakelijk gezien diversiteit en flexibiliteit in architectuur dus ook een belangrijk wapen zijn.

Reageer op dit artikel