artikel

PwC-bouwdeskundige Bas Weber: “Marges moeten naar 5 tot 8 procent”

bouwbreed 149

PwC-bouwdeskundige Bas Weber: “Marges moeten naar 5 tot 8 procent”

De bouw mag zich ogenschijnlijk aan de crisis hebben ontworsteld, zorgen blijven er voldoende. Lage winstmarges, hoge risicoprofelen, opdrogende infrabudgetten en een verslechterend vestigingsklimaat, om er een paar te noemen. Maar er is genoeg dat bedrijven zelf kunnen doen om het tij te keren, zegt Bas Weber, voorzitter van de sectorgroep Bouw bij PwC.

Veel bedrijven in de Cobouw Top 50  maken steeds serieuzer werk van risicobeheersing. Maar dat wil niet zeggen dat er een einde is gekomen aan het prijsvechten. Bas Weber spreekt nog met grote regelmaat CFO’s, die letterlijk tegen hem zeggen: “Onbegrijpelijk. We hebben heel scherp ingeschreven, maar tóch verliezen we op prijs.”  

Laag, in feite té laag, inschrijven: het is al vele jaren symptomatisch voor de nog steeds met overcapaciteit worstelende bouwsector. Als gevolg daarvan blij er onder de streep vaak bitter weinig over. “Ik blijf me verbazen over de zeer marginale marges”, zegt consultant Weber, sectorhoofd Bouw bij PwC. “Bedrijven met een stabiele bedrijfsvoering en een gezonde cashflow, nemen genoegen met marges van 3 procent of zelfs lager. Gerelateerd aan het hoge risicoprofiel, is dat veel te laag. Die marge zou zeker op 5 tot 8 procent moeten liggen.”

Hoewel de praktijk weerbarstig is, signaleert Weber wel dat bedrijven intensief bezig zijn met de vraag hoe ze hun marges kunnen verhogen. Daarbij wordt vooral gekeken naar mogelijkheden om de kosten te verlagen. Het snoeien in indirecte kosten scoort daarbij hoog. Met als mogelijk gevolg bijvoorbeeld het uitdunnen van stafafdelingen.  

Veel strakker plannen kan zeker helpen

Het aanpakken van faalkosten staat minder hoog op de agenda. Ten onrechte, meent Weber. “Ik ben ervan overtuigd dat de faalkosten in veel gevallen met procentpunten zijn te verminderen. Veel strakker plannen kan bijvoorbeeld zeker helpen. Zorg er in de voorbereidingsfase voor dat je de planning helemaal op orde hebt, en ga daar in de uitvoe­ringsfase strak op sturen. In plaats van ingenieurs, moet je er allround projectleiders op zetten, die vaak veel communicatiever zijn en het anders kunnen organiseren. Met een strak projectmanagement en de communicatieve vaardigheden die daarbij horen, kunnen significante stappen worden gezet.”  

Er wordt te weinig stilgestaan bij de risico’s

Het klinkt allemaal heel logisch, maar gebeurt nog lang niet altijd. Weber: “Met goede rapportages en risico­analyses valt nog veel winst te behalen. Moeten we linksaf of rechtsaf, en wat zijn dan de gevolgen? Je moet ervoor zorgen dat je beter onderbouwde besluiten kunt nemen. Dat soort onder­steuning is er nu vaak niet. Elke projectleider heeft zijn eigen projectadministrateur die weer eigen rapportages maakt. Het projectmanagement kan echt veel communicatiever en beter. Je ziet nu nog te vaak dat wordt gezegd: We stropen de mouwen op, en gaan gewoon bouwen. Bij de risico’s wordt dan minder stilgestaan. Vooral bij familiebedrijven zie je die neiging. Dat kan echt niet meer, zeker niet als je dat afzet tegen de enorme risico’s die je daarmee loopt. In algemene zin kan het risicomanagement veel beter. Vooral bij operati­onele mensen is meer bewustwording nodig.”

Soms praten werkmaatschappijen niet eens met elkaar

Als het gaat om de bedrijfsvoering bij de grootste bouw­ondernemingen in ons land, verbaast Weber zich dikwijls over de versnippering van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Daar kan naar zijn opvatting nog een flinke slag worden gemaakt. “Bijna allemaal zijn het decentrale conglomeraten. Soms zie je dat werkmaatschap­pijen niet eens met elkaar praten over bijvoorbeeld de vraag hoe je grote, complexe projecten beheerst. Dat is schrik­barend om te zien. Dan hebben ze ergens een verlies gehad en daar hebben ze van geleerd, dus bij hen gaat het niet meer fout. Maar die kennis wordt vervolgens niet uitgewisseld, want je zit bij dat kleine, decentrale bedrijf.”  

Ik geloof oprecht in centrale sturing in de backoffice

Vaak gaat het om patronen die jarenlang zijn ingesleten.  Hoe kunnen die worden doorbroken, volgens Weber? “Lokaal ondernemerschap wordt vaak gekoppeld aan integrale verantwoordelijkheid. Dan krijg je vestigingen inclusief een eigen afdeling HR, finance en legal. Maar bij grote contracten kan de juridisch adviseur van zo’n lokaal bedrijf het bijna niet meer overzien. Dat moet je naar boven tillen.  Ik geloof oprecht in centrale sturing in de backoffice. Dan kun je goede ervaringen vanuit de ene werkmaatschappij gemakkelijker kopiëren naar de andere. En natuurlijk houd je gewoon je lokale kantoren met je lokale directeuren en accountmanagers. Maar het gaat erom hoe je het aan de achterkant regelt. Is de werkwijze gestandaardiseerd en uitwisselbaar? Wordt kennis voldoende gedeeld? Het lokaal ondernemerschap wordt wat mij betreft nu een stap te ver doorgetrokken. Mijn advies zou zijn: houd dit lokaal onder­nemerschap in stand, maar organiseer het beter.”  

Er zitten andere types in de raden van bestuur

Weber ziet dat in de breedte een omslag gaande is. Een cultuurverandering, waarvoor de eerste stappen zijn gezet. “Als je kijkt naar de raden van bestuur, zit daar een ander type mens in dan vijf jaar geleden. Toen zaten vaak de ingenieurs aan tafel, waar je nu bedrijfskundigen en bedrijfseconomen ziet. Specifiek voor projectbeheersing en risicomanagement worden nieuwe collega’s binnengehaald. Die buitenstaanders heb je nodig om veranderingen in gang te zetten. Voorheen waren er ook genoeg bedrijven waar de CFO niet in de raad van bestuur zat.

Bestel hier een los exemplaar

Bestel hier een los exemplaar
Er is echt veel aan het veranderen. De betrouwbaarheid van de cijfers is verbeterd, projectcontrole staat bij iedereen hoog op de agenda.  Of het snel genoeg gaat? De bedrijven houden vast aan die lokale netwerken, aan die kennis. Het feit dat het misschien langzaam gaat, is een zwakte, maar ook een kracht.”   

 

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels