artikel

Bouw komt moeizaam van verslaving af

bouwbreed

Bouw komt moeizaam van verslaving af

Reorganisaties en dalende omzetten hebben de bouwsector hard geraakt. Inmiddels zijn er lichtpunten die het tij mogelijk gaan keren. Geen trendbreuk is te zien in de lage marges, hoge faalkosten en blijvende inefficiënties. Nodig is innovatie van het businessmodel.

Van vijf grote Nederlandse bouworganisaties bedraagt het gemiddelde jaarlijks rendement over het geïnvesteerd vermogen in de afgelopen negen jaar niet meer dan een schamele 5 procent. Het is dan ook niet onlogisch dat er nauwelijks sprake is van rendement op het geïnvesteerd vermogen. Ondanks de crisis blijven structurele innovaties van businessmodellen achterwege. Zonder structurele verbeteringen van het operationele proces om de marges te verbeteren is het vergroten van rendement op geïnvesteerd vermogen niet mogelijk. Het innoveren van het businessmodel is hard nodig om deze marges te kunnen verbeteren en om in te kunnen spelen op toekomstige trends.

Er is een trend gaande die de focus van sec bouwen verschuift naar het volledig ontzorgen van de opdrachtgever. Steeds meer taken, verantwoordelijkheden maar ook risico’s zullen bij één centrale organisatie neergelegd worden. Dit leidt tot uitstekende kansen om langdurig een stabiele cashflow te creëren. Bovendien wordt het mogelijk om blootstelling van het bedrijfsresultaat aan hoge (vastgoed)marktvolatiliteit te reduceren. Om hierop in te kunnen spelen is operational excellence onontbeerlijk.

Vele jaren wordt er gesproken en geschreven over ketensamenwerking. Mooie en idyllische vergezichten worden geschetst. De praktijk blijkt echter weerbarstiger dan het doet voorkomen.

De van oorsprong ambachtelijke sector, het traditionele denken, de monocultuur en het gebrek aan kennis ten aanzien van strategisch bedrijfskundige vraagstukken vormen echter een barrière. Deze strategische armoede wordt verder versterkt door de mantra van behoud van autonomie van de verschillende werkmaatschappijen en het gemis aan synergie tussen de divisies. Dit maakt dan ook dat de interne samenwerking een enorme uitdaging is. Laat staan de volledige ketenbeheersing met tal van verschillende en onafhankelijke organisaties. Veel verder dan een incidentele eerstegraads samenwerking in de downstreamkomt dit vaak niet. Aandacht voor optimalisatie en productiviteit in de upstream is er al nauwelijks.

Groepsidentiteit

Het is dan ook niet verwonderlijk dat er geen structurele innovaties plaatsvinden wanneer er intern al geen krachtige groepsidentiteit is. De hang naar het oude en het behoud van de verworven rechten vormen als het ware een verslaving die de innovatie van het businessmodel tegen houden. Hoewel er organisaties zijn die wel goed presteren, is dit sectorbreed bezien niet het geval.

Een rondgang bij een aantal bouworganisaties, toeleveranciers en adviseurs laat zien dat het tempo waarin deze innovaties plaatsvinden traag is. Innovaties zijn van technische aard, veelal afkomstig van de fabrikanten ver in de keten. De oude werkwijze prevaleert nog steeds. Hoewel dit op directieniveau onderkend wordt, komt een coöperatieve en gecoördineerde aanpak niet van de grond. Op concernniveau ontbreekt namelijk een integrale implementatiestrategie. Het is dan ook niet wonderlijk dat in de praktijk de supply chain geen onderdeel uitmaakt van de primaire activiteiten van bouworganisaties. In de coöperatieve zin leidt dit tot strategic misalignment, informatieachterstand en blijven de inefficiënties in stand.

Zonder een revolutie in de huidige ‘spelregels’ zal niet mogelijk zijn om van een inkooporganisatie naar een totale ketenregisseur te evolueren. Het klaarstomen van de interne organisatie is de eerste stap. Goed doordachte interventies zijn noodzakelijk om de onderliggende patronen en de drijvende krachten van de huidige werkwijze te doorbreken en de weerstand op verschillende niveaus te overwinnen. Het veranderen van de monocultuur is een lang proces, maar kan alleen slagen wanneer iedereen in de organisatie, van manager op kantoor tot de practicant op de bouwplaats, overtuigd wordt dat de benodigde veranderingen niet alleen tot een beter groepsresultaat zullen leiden maar dat dit ook op individueel niveau van toegevoegde waarde is.

Pas wanneer een coöperatieve mind-seten een sterke groepsidentiteit bij alle individuen in de interne organisatie aanwezig zijn en men de meerwaarde van ketensamenwerking inziet kan dit van de grond komen. Dit is dan ook volledig afhankelijk van onderling vertrouwen en consistentie in handelen. Het creëren van een eenduidige groepsidentiteit is het belangrijkste onderdeel bij het herontwerpen van het organisatiesysteem, ook al is er tussen de verschillende divisies binnen een concern geen synergie.

Het is nodig dat operational excellence op concernniveau als hoeksteen van de primaire activiteiten gaat behoren en dat men hier een implementatiestrategie voor ontwikkelt. Het vergt leiderschap en kennis op het gebied van organisatiedynamieken om volgers te krijgen en de benodigde cultuurverandering teweeg te brengen. Het ‘eigen huis’ moet eerst op orde gebracht worden voordat een stap in de richting van strategische ketensamenwerking gezet kan worden.

Farshad Nobakht, adviseur integrale gebiedsontwikkeling f.nobakht@ptmsc17.nyenrode.nl

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels