artikel

Lerende organisatie essentieel voor nieuwe samenwerkingsvormen

bouwbreed

Nieuwe samenwerkingsvormen, van geïntegreerde contracten, Best Value Procurement tot en met ketensamenwerking, zijn aan een opmars bezig. De crisis heeft hierbij een handje geholpen; publieke organisaties richten zich, gedwongen door taakstellingen, op hun kerntaken.

Daar waar mogelijk bouwen publieke organisaties hun eigen traditionele bouwgerelateerde taken af en vormen hun organisatie om naar een regieorganisatie. Er wordt gecontracteerd op basis van resultaatgerichte contracten, waarbij de markt zelf verantwoordelijk wordt voor de onderlinge coördinatie en het risicomanagement.

Organisaties, zowel aan opdrachtgevende als aan opdrachtnemende kant, moeten in staat zijn tegelijkertijd het hoofd te bieden aan deze steeds grotere diversiteit van samenwerkingsvormen; het ene project wordt opgepakt als design and build, het volgende gaat op de traditionele wijze de markt op en voor de onderhoudsopgave is er een prestatiecontract. En ieder van die vormen kent zijn eigen werkwijze, dynamiek, procesgang en rolverdeling. Waar een projectmanager de ene dag bezig is met het één, wordt hij de volgende dag geacht zich soepel te voegen naar het ander en zich rolvast te gedragen, gegeven de eisen die de samenwerkingsvorm aan hem of haar stelt. Dat is geen sinecure.

Kennismanagement is bovendien niet één van de sterkste kanten van de sector. Als een organisatie daar in het verleden al voldoende aandacht voor had, is deze functie inmiddels bestempeld als ‘overhead’ en afgebouwd in één van de bezuinigingsrondes. Een teneur die zichtbaar is bij opdrachtgevers, maar ook bij opdrachtnemers. In het licht van de voornoemde ontwikkeling is dat dramatisch.

Organisaties passen dus wel nieuwe samenwerkingsvormen toe, maar hebben of nemen niet de ruimte om daar ook voldoende van te leren. Personeelswisselingen zijn vervolgens de nekslag; ook de persoonlijke ervaring van individuen verdwijnt er mee uit de projecten. Zo is en blijft elke toepassing een experiment op zich, en ontstijgt de sector de fase van pilots en het vallen en opstaan niet. Bedrijven die op papier een rijke ervaring hebben met geïntegreerde contracten, blijken niet in staat die ervaring te tonen of er hun voordeel mee te doen.

Er is al vaak gezegd en aangetoond dat de bouwsector te weinig investeert in research & development. Maar er is een fundamenteler probleem dan dat. We besteden met zijn allen veel te weinig tijd aan het goed implementeren van procesveranderingen. Er wordt van boven afgekondigd dat er gewerkt wordt met nieuwe samenwerkingsvormen, maar er wordt niet of nauwelijks tijd besteed aan het doorgronden van de betekenis en consequenties van die vormen met de mensen die het moeten doen. Een project wordt uitgevoerd, maar nauwelijks geëvalueerd, in ieder geval niet ten aanzien van de leerervaringen voor de rest van de organisatie. Om het over een systematische documentatie van deze leerervaringen al helemaal niet te hebben.

Er ontstaat een wildgroei aan eigen interpretaties van contractvormen aan de zijde van de opdrachtgevers. Wat de ene opdrachtgever een ‘design and construct’ noemt, mag bij de ander die naam niet hebben. Marktpartijen staan zo continu op het verkeerde been. Omdat die marktpartijen ook zelf niet aan kennisopbouw doen, kunnen ze bovendien niet of nauwelijks putten uit hun eigen eerdere projectervaringen. Papieren ervaringen uit het verleden zijn zo geen enkele garantie voor de toekomst. Kinderziektes, verbonden aan de toepassing van nieuwe samenwerkingsvormen, worden chronisch. Het vallen en opstaan blijft. De frustratie erover neemt eerder toe dan af.

Organisaties zouden zich beter moeten realiseren dat het toepassen van een nieuwe samenwerkingsvorm niet alleen betekenis heeft voor een project, maar pas kans van slagen heeft als er ook daadwerkelijk ervaring mee wordt opgedaan. Als de organisatie de kans krijgt te wennen aan deze nieuwe vorm. Als medewerkers de kennis uit hun projecten kunnen uitwisselen. Als elk volgend project de ervaringen uit een vorig project als basis heeft. Als er gelegenheid is mensen op te leiden zodat ze ook in staat gesteld worden hun project zo goed mogelijk te doen, in plaats van met steeds weer vallen en weer op moeten staan.

Als er maar beperkt tijd en geld beschikbaar is voor een dergelijke lerende organisatie, is een keuze om niet te veel te variëren in samenwerkingsvormen een verstandige. Liever één alternatief goed en consistent vormgegeven, dan een verzameling vormen die allemaal halfslachtig worden uitgevoerd. Het komt de begrijpelijkheid intern én extern enorm ten goede. Grip op kwaliteit is het gevolg.

In het bouwbedrijfsleven betekent goed kennismanagement eenvoudigweg een concurrentievoordeel. Minder transactiekosten, minder intern en extern gedoe. Het probleem is dat dat voordeel niet bij het eerste project zichtbaar is, maar zich uit in een hogere slagingskans in de tijd. Om dát voordeel uit te nutten is een lange adem nodig, een keuze om te investeren in de toekomst en dus leiderschap. De handschoen ligt er. Wie pakt hem op?

Prof.dr.ir. Marleen Hermans, managing partner Brink Management & Advies

Hoogleraar publiek opdrachtgeverschap in de bouw, TU Delft

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels