artikel

‘Onomkeerbaar proces is ingezet ondanks crisis. Dat is goed nieuws’

bouwbreed Premium

‘Onomkeerbaar proces is ingezet ondanks crisis. Dat is goed nieuws’

De economische en de woningbouwcrises deden velen vrezen dat de bouw weer zou terugvallen in oud gedrag. “Dat is niet gebeurd”, zegt De Jonge. Wat dat betreft is hij positief verrast. “Je ziet overal in de maatschappij het vertrouwen afnemen. Het vertrouwen in politici en bestuurders is de laatste jaren sterk gedaald. Ik hield dus mijn hart vast voor het vertrouwen van en in de bouw. Dat is echter veel minder afgenomen dan ik had verwacht.”

Het gesprek gaat over de jongste Vernieuwing Bouw Monitor. Een grootschalig onderzoek dat begonnen is onder de Regieraad Bouw en eens in de twee jaar wordt uitgevoerd. In de tijd van de Regieraad ging het erom te kijken in hoeverre de bouw zijn oude gedrag achter zich had gelaten. Vernieuwing Bouw heeft dat uitgebreid. Nu wordt ook gekeken naar anders werken: ketensamenwerking, levensduurdenken, vertrouwen en vernieuwend leiderschap.

“Ik maakte me daar ongerust over. Je praat over thema’s die een hoog abstractieniveau hebben. Ketensamenwerking is nog het meest grijpbare. Maar kijk eens naar onderwerpen als vertrouwen. Bovendien krijg ik in deze tijd van bouwbedrijven te horen: ‘Hans, nu even geen hobby’s, we zijn nu bezig met overleven’. Dat is een keiharde boodschap. In dat licht bezien vallen de resultaten van de monitor me mee.”

Dat geldt helemaal als gekeken wordt naar de manier waarop sommige opdrachtgevers, de goede niet te na gesproken, omgaan met de opdrachtnemers. “De tendens is aanwezig toch weer voor de laagste prijs te gaan. Niet voor niets zijn we binnen Vernieuwing Bouw bezig met het onderwerp vernieuwend opdrachtgeverschap. Wanneer opdrachtgevers van tevoren een budget fixeren en dan vragen te concurreren op kwaliteit, ontstaan veel grotere prikkels voor vernieuwing. Een bedrijf als Shell doet dat al decennia omdat die weet dat uitvragen op prijs altijd minder waarde en erger nog meer problemen oplevert in de zin van tijd- en budgetoverschrijding”, zegt De Jonge met de van hem bekende passie.

Zijn stelling is helder. Traditioneel op laagste prijs gunnen heeft zo zijn eigen problemen. “Je hebt dan een heel grote kans op een heel besmettelijke ziekte: controlitis. Dan moet je alles controleren en in de gaten houden en het eindresultaat is een product dat je eigenlijk niet wilde hebben.”

Wat dat betreft doet een aantal bedrijven het beter. “Ik hoor van verschillende bouwers dat zij dwars door de negatieve effecten van de crisis heen toch doorzetten en niet teruggaan naar waar de bouw vroeger was. Dat is pure winst. Het blijkt ook uit de monitor. Neem bijvoorbeeld het levensduurdenken. Dat blijkt goed wortel te schieten. Het betekent wel dat kennis over total costs of ownership en life cycle costing breed aanwezig moet zijn en dat is op een aantal plaatsen nog onvoldoende. Daar moeten we dus aan werken.”

Ketensamenwerking, ook zo’n onderwerp waar sommigen van denken dat het een overtrekkende hype is, blijkt eveneens aan te slaan. “Dat geldt in ieder geval voor de bedrijven die al voor de crisis gestart waren met ketensamenwerking. Die gaan ermee door ondanks de crisis. Bij degenen die nog beginnen moeten, blijkt uit het onderzoek nog wel veel koudwatervrees. Bedrijven beseffen dat ze wezenlijk andere bedrijfsprocessen moeten invoeren maar sommige zijn nog steeds onzeker, en weten nog niet of ketensamenwerking wel de richting is die ze moeten nemen.”

Een eveneens vreugdevolle uitkomst van de monitor vindt de topman van de Brink Groep dat bedrijven die ketensamenwerking en levensduurdenken geadopteerd hebben, het beter doen dan andere bedrijven. “Dat was belangrijk voor Vernieuwing Bouw. We roepen wel dat bedrijven moeten vernieuwen en het dan beter doen, maar nu blijken we volgens het onderzoek nog gelijk te hebben ook”, zegt De Jonge met een vleugje ironie.

Lastiger is het begrip vernieuwend leiderschap. “Een dik woord, maar het gaat uiteindelijk gewoon over mensen die met vertrouwen en inspiratie leiding geven en ruimte bieden voor andere manieren van werken. Elkaar een hand durven geven en doen wat je belooft zonder dat daar een dik contract onder ligt. Het is dus duidelijk het lastigste om te meten. Een mooi voorbeeld vond ik een aantal jaren geleden het initiatief van Dura Vermeer en Com.Wonen. Deze bedrijven werken al jaren samen maar wisten van elkaar niet precies hoe hun verdienmodellen in elkaar zaten. Door openheid van zaken te geven en inzicht in elkaars bedrijfsprocessen te krijgen, werden in korte tijd prachtige resultaten geboekt: goedkoper, sneller, minder bouwfouten en meer plezier in het werk. Daar kregen ze dan ook een bouwpluim voor.”

Zoals gebruikelijk kan de hoogleraar putten uit een rijk arsenaal aan voorbeelden. In dit geval een Londense nieuwbouwaannemer die vanwege de malaise in de nieuwbouw zich ging storten op renovatie. “Dat mislukte met de inzet van dezelfde nieuwbouwmensen. Het ging pas goed lopen toen hij een ervaren vrouwelijke hotelmanager de leiding gaf over een nieuw op te zetten bedrijf dat meer dienstverlener dan capaciteitsleverancier was. Die begreep klanten en kon het overbrengen op het personeel.”

De pijn in zijn buik voordat het onderzoek startte, is door de uitkomsten volledig over. “Een onomkeerbaar proces is ingezet ondanks de crisis. Dat is goed nieuws.”

Reageer op dit artikel