Een overvol papieren tasje met Ballast Nedam-opdruk staat nog in de hoek. Aan het eind van de vergadertafel wacht een enorme, door het nieuwe moederbedrijf, neergezette Pioneer-breedbeeldtelevisie met camera op het eerste gebruik. “Ik weet nog niet hoe het werkt. De bedoeling is dat ik met Ballast Nedam gesprekken kan voeren zonder dat we in lange files hoeven te staan”, zegt Niels Doodeman in zijn nieuwe werkkamer.
Een roes. Doodeman is nog nauwelijks bekomen van de hectiek van de afgelopen maand. “Het moet nog even landen”, zegt hij. “Alsof je in een wilde rivier aan het kanoën bent: je denkt dat je bij kunt sturen, maar je wordt met de stroming meegezogen.” Nee, het was geen moment voor gebak toen hij op woensdag 2 maart door curator Alfons Dunselman te horen kreeg dat Heddes zou doorstarten onder de vleugels van Ballast Nedam en dat ze Doodeman als nieuwe directeur wilden hebben. “Daarvoor was de aangerichte schade te groot. We vonden beiden dat het niet kon”, zegt de bouwdirecteur. Bovendien was hij gesloopt, zegt hij. “Na het faillissement heb ik twaalf dagen en avonden achter elkaar gewerkt, inclusief twee weekeinden. Toen ik hoorde dat ik directeur werd, wist ik één ding zeker: nu begint het pas.“
Een Heddes-kind noemt de nieuwe directeur zichzelf. “Ik ben een jongen van de klei.” Na de mts kwam hij in 1990 bij Heddes in dienst. In de avonduren volgde hij de hts en bedrijfskunde. In 2002 had hij even genoeg van Heddes en ging naar concurrent Teerenstra uit Heiloo, waar hij adjunct-directeur werd. “Bij Heddes werden al weddenschappen afgesloten wanneer ik terug zou komen”, grijnst Doodeman. Die verwachting liet niet lang op zich wachten. Na tien maanden werd het noodlijdende Teerenstra ingelijfd door Heddes en was Doodeman weer terug bij zijn ‘roots’. Hij werkte zich op onder voormalig eigenaar Kees Heddes en werd de tweede man achter Kees van Iwaarden, die vanaf 1997 de scepter zwaaide over het Westfriese bouwbedrijf.
Belangstelling
Een doorstart hing al direct na het faillissement in de lucht. “Er was zóveel belangstelling. Veertig à vijftig partijen hadden zich gemeld. Ze wilden projecten, mensen, van alles”, kijkt Doodeman terug. De curator ging met zeven partijen in gesprek. “Het parkeerterrein hier stond vol met auto’s van mensen die hier nog nooit geweest waren.” Doodeman pakt een volle rode ordnermap uit de kast. “We hadden een bidbook gemaakt met alle eigendommen en projecten.” Hij bladert er doorheen. “Onroerende goederen, intellectuele eigendommen, projecten, personeel.”
Drie partijen bleven over, waaronder Ballast Nedam. Doodeman en andere Heddes-werknemers werden door de belangstellende partijen geconsulteerd. “Ballast kende ik van deze partijen eigenlijk het minst goed. Maar bij ieder van deze drie bedrijven had ik een goed gevoel. Ze wilden ook precies hetzelfde met Heddes als ik voor ogen had.” Curator Alfons Dunselman vroeg aan Doodeman of hij hem mee mocht verkopen als directeur. Dat wilde hij wel. Hoe hoog de transfersom was die Ballast Nedam voor hem betaalde, weet hij nog steeds niet. “Dat wil ik ook niet weten.” Hij was ‘part of the deal’, denkt hij.
Voor zowel de curator als huisbank Deutsche Bank was het inmiddels duidelijk dat Kees van Iwaarden moest wijken. Hij had te veel smetten op zijn blazoen. Doodeman wil er weinig over zeggen, hij wil zijn voorganger niet beschadigen. “Uiteindelijk is hij de grootste verliezer. Hij heeft alles wat in zijn vermogen lag, gedaan. Heeft ons groot gemaakt.” Maar het faillissement was te voorkomen geweest, is de overtuiging van Doodeman. “Dit was niet nodig.”
Sinds het fiasco met Hotel Lijnden, dat in 2008 manifest werd, moest Heddes vrezen voor zijn voortbestaan. “We werden door de bank onder druk gezet om snel een veilige haven te zoeken voor het bouwbedrijf. Dat kon bijvoorbeeld een nieuwe moeder zijn.” Anders zou de bank de stekker eruit trekken.
Twee keer lag er een pasklare oplossing klaar. Zo wilde een van Nederlands grootste bouwers Heddes vorig jaar graag inlijven. En in oktober 2010 was een groep investeerders bereid het Hoornse bouwbedrijf te redden. Beide keren werd echter door de toenmalige directie besloten vast te houden aan het eigen reddingsscenario.
Toch haalde huisbankier ABN Amro, en na 1 januari 2010 Deutsche Bank de trekker niet over. Heddes kreeg steeds uitstel van executie. Doodeman: “Omdat een positieve cashflow in het verschiet lag, en er steeds weer oplossingen aangedragen werden.” Maar toen Deutsche Bank begin dit jaar van het Heddes-dossier af wilde, nam het bouwbedrijf dat volgens Doodeman onvoldoende serieus. “Dat is een inschattingsfout geweest.”
Bijna tweehonderd van de ruim driehonderd werknemers moesten op zoek naar een andere baan. “De timmerfabriek is niet meegegaan. Ook de metselploeg niet en een deel van het bouwplaatspersoneel en de organisatie van Heddes Vastgoed. Verder zijn er ook mensen bij de stafafdelingen weg.” De selectie van de mensen die mee zouden gaan met de doorstart, was een hels karwei, zegt hij. Wie neem je wel mee, en wie niet? Het moest in ieder geval een zo slank mogelijke organisatie worden. Werknemers hoefden niet te solliciteren. “Nee, we hebben mensen gevraagd. We hebben gekeken naar de projectbezetting die we nodig hebben. Dat klinkt hard voor de mensen die niet mee zijn gegaan, maar we hebben goede mensen verloren.”
De meeste werknemers hebben drie weken in onzekerheid gewacht, hopend op een doorstart. Het overgrote deel wilde niets liever dan bij Heddes blijven. “Van de 140 mensen die we gevraagd hebben mee te gaan in de doorstart, hadden drie inmiddels gekozen voor een andere werkgever.” Belangstelling voor het Heddes-personeel was er genoeg. “Er is enorm gesprongen op onze mensen. Concullega’s denk je dan, maar het zijn gewoon keiharde concurrenten. Of dat netjes is? Weet ik niet, dat gaat gewoon zo, denk ik.”
Tevreden
Met Ballast Nedam als moeder is hij zeer tevreden. “We behouden onze zelfstandigheid en eigen gezicht. En we kunnen van de kennis van Ballast Nedam gebruik maken. Die ligt nu voor het grijpen.” Ook Ballast Nedam is content met de nieuwe dochter. “Ze zijn ontzettend gelukkig met ons, dat voel ik aan alle kanten. Er heerst een overwinningsstemming.” Vooruitkijken durft Doodeman al. “Ik denk dat we de hele werkvoorraad kunnen voortzetten. Al onze vijftien vaste opdrachtgevers hebben gezegd dat er geen barrière is om weer met Heddes verder te gaan.” Hij glimt. “Dat geeft wel een kick, moet ik zeggen.”
Ook met de gemeente Hoorn, opdrachtgever van een multifunctionele accommodatie, worden weer gesprekken gevoerd. Als alle projecten weer lopen, hoopt Doodeman dit jaar 90 miljoen omzet te behalen. Ook 2012 ziet er goed uit. “Er moet nog wel wat bij, maar niet heel veel. De drive is om weer de omvang te krijgen die we vroeger hadden. Waarom niet? Het familiegevoel heeft ons misschien wel veel sterker gemaakt. Misschien dat over een jaar of vijf niemand meer herinnert dat we ooit failliet zijn geweest. Dat zou mooi zijn.”
