De werkvoorraden in de bouw nemen in hoog tempo af. Er komt gewoon heel weinig nieuw werk bij. Het angstzweet zal menig ondernemer op de rug staan, omdat volstrekt onduidelijk is hoe zwaar het weer zal zijn. Wat is de beste benadering als je op een zonnige, windstille dag opeens met je bedrijf in een verwoestende storm terechtkomt? Het schip begint water te maken. Hoe krijg je weer vaste grond onder de voeten? Eigenlijk begint elke strategie met het bepalen van het weerstandsvermogen. Hoe lang kun je met rode cijfers werken? Voor de één is dat een paar maanden, voor de ander een paar jaar. Maar ben je daar ook toe bereid? Meestal niet. Voor een ondernemer zijn rode cijfers de prikkel om te bezuinigen. Waar kunnen de algemene kosten omlaag? Hoe organiseren we de projecten efficiënter? Welke mensen zijn niet per se noodzakelijk voor de continuïteit van het bedrijf? Welke risico's (activiteiten en mensen) kunnen we beter uitbesteden? Bezuinigen gebeurt vaak nogal ad hoc, zeker als er paniek is. Dan wordt de kaasschaaf gebruikt (iedereen draagt zijn deel bij) of het onderbuikgevoel gevolgd (er wordt niet gesnoeid in de veel te omvangrijke top, maar bij de mensen die het werk voor elkaar moeten krijgen). Maar bezuinigingen moeten zich vooral richten op de 'bleeders': daar worden immers de verliezen geleden. Dat vereist dat de bedrijfsadministratie die informatie zo precies kan leveren. Vaker dan je zou verwachten worden alle kosten en opbrengsten min of meer op een hoop gegooid, waardoor onduidelijk is waar het geld wordt verdiend en verloren. Ook als duidelijk is waar de verliezen vallen, blijkt die tak van sport het speeltje van de directeur of de voorinvestering in een nieuwe markt. Maar uiteindelijk moet in zwaar weer alle ballast over boord (onrendabele producten, diensten en activiteiten worden beëindigd of te gelde gemaakt).Om de continuïteit te garanderen, moeten de kernactiviteiten prioriteit krijgen en, bovenal, scherp worden aangestuurd. Directeuren moeten - in deze crisis - hun bureau verlaten en zich direct met de projecten gaan bemoeien. Vaak zijn zij het meest ervaren en bij uitstek in staat de processen in projecten veel efficiënter te organiseren. Door een goede procesorganisatie kunnen zij ogenschijnlijk onrendabele projecten renderend krijgen. Alleen toppers kunnen zorgen dat scherp wordt ingekocht, dat de logistieke processen kloppen (en er geen wachttijden en -kosten zijn), dat bouwfouten worden vermeden en dat de arbeidsproductiviteit optimaal is. Is het niet logisch dat in zwaar weer de beste aan het roer staat?