artikel

‘Afgelopen jaren waren moeilijkste uit mijn carrière’

woningbouw Premium

Doorwin heeft op zijn zachtst gezegd een lastig jaar achter de rug. De vraag naar deuren en kozijnen stortte volledig in met als gevolg dat fabrieken dicht moesten en werknemers op straat kwamen te staan. Het is ceo John Rietveldt niet in de koude kleren gaan zitten. Toch durft hij weer naar de toekomst te kijken. En die is wat hem betreft behoorlijk rooskleurig.

Gestamp van machines en de geur van gezaagd hout. Ondanks de betrekkelijke rust in de fabriek van Doorwin-dochter Kegro Deuren in Groesbeek draait de productie op volle toeren. John Rietveldt kijkt trots om zich heen. Zijn nette pak valt op tussen de korte broeken, oorbeschermers en werkkledij van de fabrieksmedewerkers. “Wat moet dat pak hier?”, zie je ze denken. Maar Rietveldt blijft glimlachen, deelt schouderklopjes uit en schudt her en der een hand. “Dat het hier zo rustig oogt, is mede te danken aan de Lean-werkwijze die we hier hebben doorgevoerd”, vertelt de ceo. Door de hele fabriekshal hangen visuele instructies in plaats van geschreven richtlijnen. “In één oogopslag is duidelijk wat er wordt bedoeld, zo voorkom je misverstanden”, stelt Rietveldt, wijzend op een foto van stapels hout. “Zoals op de foto moet het er in de fabriekshal ook uitzien.” Soort bij soort dus, lengte bij lengte, keurig gestapeld achter gele markeringslijnen op de vloer. Eronder hangt een foto met een rode streep erdoor: dus niet zo.

De visuele hulpmiddelen zijn maar een aspect van het Lean-denken. Een ander is het 5-minutenoverleg dat elke ochtend op de deelafdelingen wordt gehouden. Dan wordt iedere medewerker bijgepraat over de dag die komen gaat. Wat de productie moet zijn, hoeveel mensen ziek zijn of een atv-dag hebben, hoeveel er gisteren is geproduceerd en wat er de rest van de week nog de fabriek moet verlaten. Ook kunnen medewerkers aangeven hoe het werk in hun ogen nog beter kan, of sneller. “In principe doen we met al die suggesties iets. Of we laten direct weten waarom we dat niet doen. Medewerkers zien dat ze serieus genomen worden en dat er naar ze wordt geluisterd. Dat werkt”, zegt Rietveldt.

De algemeen directeur van Doorwin, moederbedrijf van onder meer het geplaagde De Vries Kozijnen uit Gorredijk en het inmiddels failliete Limburg Kozijnen, maar ook bedrijven zoals Kegro, Europrovyl en Vianen Kozijntechniek, staat nu bijna twee jaar aan het roer van de onderneming. Sinds zijn komst is het onrustig. Of zeg maar gerust dat er een fikse storm waait. Want de komst van Rietveldt viel zo ongeveer samen met een productiedaling van maar liefst 95 miljoen euro. Te danken aan de crisis. Op zulke momenten moet een directeur hard ingrijpen. En dat doet pijn.

Gorredijk

Rietveldt kent het klappen van de zweep. Hij werkte eerder als hoogste baas bij sanitairfabrikant Ideal Standard International, was daarvoor directeur bij vloerenproducent Tarkett, zat bij Whirlpool en begon zijn loopbaan bij Electrolux en Moulinex. Precies op het moment dat hij besloot meer tijd met zijn familie en vrienden te willen doorbrengen en terug te willen naar Nederland, werd hij benaderd door investeerder Marcel Boekhoorn, eigenaar van Doorwin. “Nou, een makkelijk baantje is het tot nog toe niet geweest,” glimlacht Rietveldt. “Ik kan gerust zeggen dat de afgelopen jaren de moeilijkste uit mijn carrière waren. Niemand neemt graag afscheid van goede mensen of sluit graag fabrieken. Fabrieken die soms vergroeid zijn met hun omgeving. In het geval van Gorredijk kende iedereen in het dorp wel iemand die bij De Vries werkte. Maar niet ingrijpen zou het einde van Doorwin hebben betekend. Als de vraag op een dergelijke manier instort móet je iets doen.”

In Gorredijk verdwenen dus banen. En Limburg Kozijnen ging failliet. Of werd in de steek gelaten, zoals vakbond FNV betoogt. Rietveldt ziet dat anders: “Ik kan nog steeds niet begrijpen waarom de vakbond in Limburg niet akkoord ging met de ingrepen zoals we die voorstelden, terwijl ze dat in Friesland wel deden. Het management van Doorwin begrijpt dat nog steeds niet. Als we hadden gedaan wat de vakbond wilde, had ik op andere plaatsen in het bedrijf nog harder moeten ingrijpen. Het was kiezen uit twee kwaden.”

Rietveldt praat nog steeds niet makkelijk over die tijd. Wel wil hij kwijt dat hij gezocht heeft naar een geschikte overnamekandidaat voor de Limburgse fabrieken. En dat het verlagen van de hoeveelheid onderhanden werk het bedrijf uiteindelijk gered heeft. Maar hij kijkt liever vooruit. Denkt dat het diepste dieptepunt nu wel bereikt is. Ziet alweer mogelijkheden om te groeien, overnames te doen misschien wel. “In alle fabrieken voeren we Lean in. Dat werpt vruchten af. Op meerdere fronten. De kosten dalen, de medewerkers zijn gelukkiger, de productie stijgt. We kunnen veel sterker staan dan we ooit geopereerd hebben. We trekken die Lean-aanpak en -filosofie nu door naar onze partners in de markt. Ik denk dat Doorwin complete geveloplossingen kan bieden. Wellicht in de toekomst naast deuren, kunststof- en houten kozijnen ook met aluminium kozijnen en prefab dakelementen.”

Structuur

Ook is de structuur van Doorwin aangepakt. Onder ceo Rietveldt geen aparte directeuren van de verschillende vestigingen meer maar een vijfkoppig managementteam dat zorgvuldig is geselecteerd. Deels uit de eigen geledingen, deels weggetrokken bij anderen. “En we investeren weer. In mensen, opleidingen. Of zoals ik het door het hele bedrijf heen probeer uit te dragen: ‘het was survival to become the best.’”

Reageer op dit artikel