nieuws

Worstelen met de Semco-stijl

bouwbreed 188

Worstelen met de Semco-stijl

Hoe houd je als bouwbedrijf aansluiting bij de snel veranderende maatschappij? Hoe richt je je bedrijf in zodat het zo goed mogelijk presteert en rendeert en je tegelijkertijd het beste uit je mensen haalt? Die worsteling bracht Gert-Jan Bezemer in Brazilië. Op audiëntie bij bedrijfsgoeroe Ricardo Semler.

“En dan zit je opeens in Brazilië. In een busje op weg naar een van de grootste bedrijfsgoeroes van deze tijd. Een man die vorig jaar voor zeer veel geld naar Nederland werd gehaald. En jij mag hem het hemd van het lijf vragen. Dan krab je jezelf toch even op het achterhoofd hoor.”

Gert-Jan Bezemer kan er nog steeds niet helemaal bij. Zit eigenlijk met nog meer vragen dan voor zijn bezoek aan Ricardo Semler, de bedenker van wat wereldwijd bekend is geworden als de Semco-methode. “Ik vind dat de hele sector wat mag opsteken van wat ik heb mogen meemaken. Want we kunnen er allemaal beter van worden. Dat geloof ik echt.”

Dagelijkse worsteling

Maar hoe dan? Het is de dagelijkse worsteling van Bezemer, adjunct-directeur van VORM-dochter transVORM en verantwoordelijk voor de onderdelen renovatie en transformatie van de bouwer uit Papendrecht.

De zoektocht van Bezemer naar hoe je een bouwbedrijf zo inricht en aanstuurt dat het voor alle partijen in de keten leuker en winstgevender wordt, bracht hem dik vijf jaar geleden bij Lean Bouwen. Bezemer raakte besmet met het enthousiasme van Arend van Randen, de dit jaar bij een tragisch vliegtuigongeluk omgekomen ondernemer, die de Nederlandse bouw liet kennismaken met het Lean-gedachtegoed.

“We hebben ons met VORM als een van de eersten aangemeld voor de Master in Business Learning (MBL) die Arend met zijn bedrijf Arpa heeft opgezet. Het is een vierjarige opleiding van drie keer drie dagen per jaar waarin je geacht wordt je bedrijf mee te nemen in je eigen groei. De eerste lichting volgde precies de Olympische cyclus tot aan Rio de Janeiro. Vandaar de trip naar Brazilië en de ontmoeting met Semler.”

Zoektocht naar perfecte bedrijfsvoering is nooit klaar

Want hoewel Bezemer ondertussen tot de meest ervaren Lean-bouwers gerekend mag worden, is de zoektocht naar de perfecte bedrijfsvoering nooit klaar. Blijven leren is een must. En van wie kun je dat beter dan van één van de grootste en meest succesvolle ondernemers ter wereld?

“Dat we in een transitieperiode zitten hoef ik niemand meer uit te leggen. Maar hoe loods je je bedrijf en je mensen daar het beste doorheen? Semler gaat daar heel ver in. Hij was in 1984 de eerste die zijn mensen hun eigen werktijden en hun eigen salaris liet bepalen. Hij gelooft heilig in zelfsturende teams zonder hiërarchie. Nou, wij willen ook steeds meer die kant op, maar mensen volledig open en transparant inzicht geven in de salarissen? In Nederland? Ik vind dat een stap hoor.”

Hoe maak je met zelfsturende teams de bouw beter?

Bezemer zucht nog eens. Want hoe maak je met zelfsturende teams de bouw beter? Er verschijnt een diepe frons op zijn voorhoofd. “Kijk eens hoe de hele maatschappij veranderd is. Werk en privé lopen bij iedereen volledig door elkaar. De hele dag door wordt iedereen geacht bereikbaar te zijn en te reageren op e-mails en berichten. Ook ‘s-avonds, ook in het weekend. ‘Nou,’ zegt Semler dan. ‘Als iemand op zondagavond zijn werk doet, waarom mag zo iemand dan niet op maandagochtend naar de bioscoop?’”

“Hij heeft gelijk. Maar voor een traditionele sector als de onze is dat even slikken. Wij durven mensen pas net een paar jaar thuis te laten werken. Tien jaar geleden had ik je uitgelachen als je om een thuiswerkdag had gevraagd. Toch geloof ik dat personeel de verantwoordelijkheid om zelfsturend te zijn best aankan. En Semler heeft bewezen dat die werkwijze uiteindelijk voor iedereen beter uitpakt. En het heeft hem als ondernemer bovendien geen windeieren gelegd.”

Minder leidinggevenden

Bezemer probeert het geleerde bij VORM in de prakrijk te brengen. “We hebben hier ook zelfsturende teams. Minder leidinggevenden. Maar het is lastig met zoveel werken in ontwikkeling en in uitvoering. Stuk voor stuk met een diversiteit aan startdata, aan lengte van projecten, aan complexiteit van projecten, aan doorlooptijd. Dat vraagt dus om veel verschillende teams. Semler zegt: ‘laat mensen hun eigen teams formeren’.

Maar ja, als elke keer dezelfde medewerker buiten de teams valt, wordt die persoon dan niet gewaardeerd om zijn deskundigheid of is het een andersdenkende die je buitensluit, maar die van onschatbare waarde kan zijn? Daar worstel ik mee.”

Transparant zijn helpt

Verwonderd geeft Bezemer een ander voorbeeld. “We hebben in Rio bedrijven bezocht waar een ballenbak op kantoor staat, waar hangmatten hangen, waar mensen kunnen overnachten als ze een keer druk zijn. Waar geen leidinggevenden werken. Willen wij dat ook? Kan dat? Helpt het ons vooruit?”

Hij is er nog niet uit. Het enige waar hij wel van overtuigd is – zoveel heeft Lean Bouwen hem wel bijgebracht – is dat transparant zijn helpt. “Deel de worsteling. Daar plukt de hele sector de vruchten van.”



Leg zeggenschap voor groot deel bij werknemers

Ricardo Semler is een Braziliaans ondernemer. Hij is CEO van Semco SA, een Braziliaans bedrijf dat bekendstaat vanwege de radicale vorm van industriële democratie en corporate re-engineering. De omzet van Semco steeg onder leiding van Semler van 4 naar 212 miljoen dollar in krap twintig jaar.

Semler is bekend geworden om zijn radicale ideeën (de Semco-stijl), waarbij de zeggenschap binnen het bedrijf voor een groot deel bij de werknemers ligt.Werknemers van zijn bedrijf mogen hun eigen werktijden en salarissen bepalen en kiezen zelf de bedrijfsleiding. In Semlers bedrijf zijn de overleggen open voor alle medewerkers, waarbij alle aanwezigen niet alleen meepraten, maar ook meebeslissen. De Braziliaan beweert vooral een beroep te doen op het gezonde verstand van werknemers.

Reageer op dit artikel