nieuws

‘Je moet geen pilot starten, je moet gewoon beginnen’

bouwbreed

“Wezenlijke veranderingen in de sector bereik je niet door top-down te zeggen: zo gaan we het doen,” aldus Hans de Jonge. “Het is iets van twee werelden: richting geven en ruimte geven. Als je niet zaait, groeit er niets en aan het gras trekken heeft geen zin.” Merel van der Ham

In het kantoor van Brink Groep heeft Hans de Jonge nog net een gaatje in zijn overvolle agenda. Een onopvallend kantoor in Leidschendam, een grote man met zware stem. Oog voor design, zijn leesbril heeft een geheel houten montuur. “Zelfs het scharnier is van hout.”

Aanleiding voor het gesprek is de slotmanifestatie van de Actieagenda Bouw vandaag. Twee jaar na de ondertekening van het manifest dat vernieuwing in de bouw teweeg moet brengen, lijken veel in gang gezette veranderingen onomkeerbaar. “Slot is niet het goede woord. Het is een aanjaagprogramma dat links en rechts z’n erfenis vindt. Het is bewust ingericht als tijdelijk programma.”

De Jonge is directievoorzitter van Brink Groep, hoogleraar vastgoedmanagement aan de TU Delft en lid van het kernteam van Actieagenda Bouw. Daarnaast zat hij in het actieteam professionalisering opdrachtgeverschap. In alle bescheidenheid: “Mijn betrokkenheid is niet relevant. Het kernteam heeft vooral gefaciliteerd, de mensen in die actieteams zijn het belangrijkste. Dat zijn allemaal vrijwilligers die hun eigen tijd hierin hebben gestoken. Die betrokkenheid heeft bij mij nog de meeste indruk gemaakt.”

De Actieagenda Bouw is geen traditioneel programma geweest met projectleiders en programma’s en budgetten. “Je zit niet in een verhouding: ik betaal jou, dus je zult. De werkgroepen hebben zelf bepaald wat dynamiek, omvang en scope zijn.” Een belangrijk mechanisme voor succesvolle cultuurverandering, vindt hij. “Als het dan niet van de grond komt, weet je: ik hoef dit niet zo te doen.”

Anders dan jaren geleden bij de Regieraad Bouw zijn geen grote budgetten vrijgemaakt. “Er is ook geen geld, maar dat is niet de hoofdreden geweest. We wilden dat de mensen die het betreft actief zouden worden. Een gemeente die zelf zijn regelgeving wil veranderen. Anders heb je een onderzoeksbureau dat zegt hoe het moet en wordt er vervolgens een slachtoffer gezocht voor een pilot. Maar als er geen bereidheid is om eraan te werken, hoef je ook niet verder te duwen, dat heeft geen zin.”

Resultaatgerichtheid

Cultuurverandering in de sector, iets waarvan iedereen zegt dat het moet, is vooral iets dat je voor elkaar krijgt door het te doen. De bouw denkt heel projectmatig en dat helpt hierbij niet. “Dat geeft een prettige resultaatgerichtheid, maar in het geval van structurele veranderingen is het een niet-werkende manier van denken.” De bouw heeft een zware inbedding van gewoonten, “Eerst zien, dan geloven. Men neigt ernaar eerst een kruiwagen papier te produceren en daar jarenlang over te praten. Maar dat landt niet.” Je hoeft ook niet alles een pilot te noemen, stelt De Jonge. “Je moet gewoon beginnen. Per definitie is altijd een deel van je inspanning voor niets. Hou dat bij, leer ervan en verander het. Als je maar bereid bent te leren van je fouten.”

Heel veel gaat goed in de sector, volgens De Jonge. Inhoudelijk is de bouw veel innovatiever dan op het eerste gezicht lijkt. “In de bouw worden enorme risico’s genomen, iedere dag weer. Mensen die iets nieuws proberen. Maar vernieuwingsmogelijkheden blijven liggen omdat we niet weten dat ze er zijn. De lessen die geleerd zijn worden onvoldoende verspreid, innovaties niet goed overgedragen. Dat kennismanagement, daar proberen we met de Actieagenda Bouw en onder meer via Vernieuwing Bouw wat aan te doen.”

In eerste instantie zei De Jonge ‘nee’ tegen een rol in de Actieagenda. “Mijn eerste reactie was: daar heb ik allemaal geen tijd voor.” Bert van Delden, destijds plaatsvervangend directeur-generaal bij Binnenlandse Zaken, wist hem over te halen. “Hij maakte duidelijk dat ze mensen nodig hadden met inzet en de wil om het anders te doen.” Het argument bleek de juiste snaar te raken bij De Jonge. “Het zit in mij om dingen te willen veranderen en te verbeteren. Dat vertaalt zich in mijn bemoeienis met de TU Delft, betrokkenheid bij nieuwe ideeën en de inzet bij besturen van verschillende instellingen om te kijken of we zaken een stap verder kunnen krijgen. Ik ben een slecht beheerder. Als iets voor de tweede of derde keer voorbij komt, ben ik snel verveeld. Dat heeft voor- en nadelen. Het is vermoeiend voor je omgeving, maar die drive zit er van nature in.”

Spanningsboog

De Jonge neemt bepaald niet met pijn in z’n hart afscheid van de Actieagenda. “Het ergste dat je me kunt aandoen is iets dat nooit eindigt.” Het is prima om meteenm weg te wezen. “Bovendien, dingen die relatief kortlopend zijn, hebben een extra kwaliteit. De energie, de spanningsboog blijft erin. Zaken die lang lopen krijgen routine, dan komt de sleet erin.” Dezelfde aanpak hanteert de bestuursvoorzitter met projectteams die vastlopen. “Als een team ergens op uitgekeken is: niet met hetzelfde team blijven klooien, maar zet er nieuwe mensen op op.”

Over teams gesproken: “Overal waar je slagen wil maken is de chemie tussen mensen maatgevend”, stelt De Jonge. “In de bouw is daar weinig oog voor, we stellen vaak teams samen op basis van rationeel-functionele gronden. Ik denk dat we meer oog moeten hebben voor de teamsamenstelling: kunnen die mensen wat met elkaar? Die vraag ligt niet voor in het hoofd. Het is misschien een luxeredenatie, maar ik denk wel dat projectvoorstellen niet werken als de chemie tussen mensen er niet is. Kijk naar Van Gaal. Die stelt niet op louter rationele gronden een team samen, maar kijkt ook of mensen elkaar goed aanvoelen. Je kunt met technisch perfecte voetballers een ramp van een team samenstellen.”

        

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels