nieuws

‘Meer werk van particulieren sinds de crisis’

bouwbreed Premium

Arcadis haalt van iedere euro nog slechts een dubbeltje uit Nederland. Ons land is een bolwerk van kennis dat steeds intensiever internationaal uitgevent wordt.

> vervolg van pagina 1

Prijserosie zet Nederland als kennisland onder druk. De wijze waarop een opdrachtgever als Rijkswaterstaat probeert goedkoop uit te zijn, is schadelijk voor innovaties en kennisontwikkeling.

“De tarieven zijn een zorgpunt”, zegt Rob Mooren, tot de jaarwisseling nog directeur van Arcadis Nederland. “In Nederland kennen we een hoge ingenieurscultuur met prima opleidingen en goede kwaliteit. Beoordelingen op prijs/kwaliteit (emvi) nemen gelukkig toe. Gelijktijdig zie je dat toch nog veel op prijs geselecteerd wordt. Ook door Rijkswaterstaat, die een brief naar ons als toeleveranciers stuurt dat de prijzen voor het zoveelste jaar niet geïndexeerd worden en eigenlijk 5 procent omlaag moeten. Zo’n opvatting van: er kan wel wat af, leidt tot minder vernieuwing, kennisontwikkeling en aandacht voor middelbare scholieren. Op de langere termijn is dat gedrag schadelijk. De grotere opdrachtgevers – vaak zijn dat overheden – moeten daar oog voor hebben.”

Rob Mooren (1956) begint per 1 januari aan zijn nieuwe rol als hoogste inframan bij Arcadis International. Op zijn visitekaartje staat dan global director infrastructure. Eerder was hij vier jaar directeur Arcadis Zuid Nederland en vijf jaar topman van de nationale divisie Infra, tegenwoordig Mobiliteit geheten. In zijn rol als directeur van alle Nederlandse activiteiten wordt Mooren opgevolgd door Gert Kroon (1962).

“Vijf jaar crisis heb ik achter de rug. Toen ik op 1 januari 2009 directeur Nederland werd, was Lehman Brothers al omgevallen. We groeiden van 2400 medewerkers in 2008 naar 2700 eind 2010 en zitten nu weer op een aantal van 2300. In Nederland zijn we heel succesvol geweest met de Spoedwetprojecten en Ruimte voor de Rivier. Vergeleken met onze collega’s zijn we gelukkig minder dan gemiddeld gekrompen.”

Wat ook hielp om de crisis te bezweren was gebruik te maken van het internationale netwerk, hetgeen flexibiliteit bood. De ingenieurs werkten vaker aan buitenlandse projecten. Effectief werd bovendien ingespeeld op de overheidswens voortaan meer over te laten aan de markt. Als eerste van de ingenieursbureaus zocht Arcadis de grote bouwers op en haalde met hen grote opdrachten binnen zoals de A2 Maastricht (met Strukton en Ballast Nedam), de Tweede Coentunnel (Dura Vermeer/TBI/Besix) en de A2-tunnel Utrecht (Dura Vermeer/Besix).

“We hebben ingespeeld op de tendens van minder nieuwbouw en meer assetmanagement. Je blijft – doordat je in levenscycli denkt, dan langer aan de praat. Een voorbeeld is het vijfjarig beheer van alle natte kunstwerken in het IJsselmeergebied, een opdracht van 37 miljoen euro. Vijf jaar geleden dachten we nog niet aan dit type grote opdrachten. Op milieugebied zie je dezelfde ontwikkeling, bij de Philipsen en Shells van deze wereld. Momenteel komt 60 procent van het werk van private opdrachtgevers en 40 procent van de overheden. Voor de crisis hielden beide elkaar in evenwicht.”

Mooren ziet de economie weer aantrekken. Met de capaciteitsreductie in de ingenieursbranche is hij niet ongelukkig. De weg omhoog is weer ingeslagen.

Het recent gepresenteerde meerjarenplan van Arcadis zal volgens de directeur op de Nederlandse activiteiten een sterk stempel drukken. Internationale samenwerking wordt steeds belangrijker.

“Nederland is nog 10 procent van het bedrijf. Maar wel een heel belangrijke 10 procent. Ons land levert een goede winstbijdrage en is door zijn kennis en kunde een sterke basis voor groei in het buitenland.”

Arcadis gebruikt Nederland als bolwerk van kennis op terreinen als water, waterbouw en spoor. Ook ten aanzien van de tunnelkennis en de inrichting van het stedelijk vervoer blinkt ons land uit.

“Nederland is met zijn hoogwaardige kennis de spin in het web. Dankzij Ruimte voor de Rivier halen we in Polen een groot project op het gebied van watermanagement binnen.”

Naar het voorbeeld van wat in Europa gaande is, koerst Arcadis af op de inrichting van een stuk of vijf regio’s waarin de medewerkers over de grenzen heen nauwer met elkaar gaan samenwerken. Noord-Amerika is zo’n gebied, het Verre Oosten, het Midden-Oosten. Andere regio’s waarop de schijnwerpers zijn gericht, zijn Zuid-Amerika en Groot-Brittannië, dat ten gevolge van enkele grote overnames in Europa een bijzondere positie heeft.

Naast versterking van de interne samenwerking – van een groep landenbedrijven wordt Arcadis een kennisnetwerk – zoekt de onderneming naar hechte samenwerking met risicodragende partners en opdrachtgevers. De projecten worden steeds omvangrijker en alleen al daarom worden partnerschappen – wie kan wat het beste doen – belangrijker. Het risicomanagement is dan ook flink aangescherpt.

Mooren: “Samenwerken doen we niet puristisch op slechts één manier. Je moet de risico’s daar neerleggen waar ze het beste gemanaged kunnen worden.”

Reageer op dit artikel