nieuws

Delen is het nieuwe hebben

bouwbreed

Delen is het nieuwe hebben

In de artikelenreeks ‘De Bouw in 2030’ schetsen opinieleiders hun visie op de toekomst van de sector. Vandaag deel 14: Bert van der Els, bestuursvoorzitter van Heijmans.

2008: Lehman Brothers ging failliet. Een cruciale dominosteen in de wereldwijde economie, zo bleek later. De financiële crisis werd een bancaire- en consumentencrisis. Een huis kopen niet langer het heersende ideaal, lenen niet langer een gewoontegoed. Overheid en bedrijfsleven ontdekten gezamenlijke belangen om te zorgen voor goede wegen, onderwijs, zorg en cultuur. Maincontracting en pps noemden we dat aan het begin van de 21ste eeuw. Tezamen met de crisis is dat volgens mij een goede basis om tot nieuwe ideeën te komen.

En de bouwsector? Die werd gedwongen, aanvankelijk met frisse tegenzin, zijn productiegerichtheid los te laten en te focussen op een andere inzet van competenties. Bouwbedrijven gingen zich specialiseren in een beperkt aantal thema’s, zoals mobiliteit, total care en urban living. De branche had echter grote moeite met de mondigheid van eindgebruikers. Technische antwoorden op vragen die gingen over comfort, veiligheid, duurzaamheid en welzijn leidden tot een groeiend wederzijds onbegrip en frustratie.

Het was onvermijdelijk en toch waren er nog tal van bouwbedrijven te vastgeroest in hun tradities om daarin mee te kunnen bewegen. Ze verzuimden om hun personeelsbestand aan te passen via omscholing of werving. Partijen die sec vanuit techniek bleven redeneren, zagen de huizenverkoop aan particulieren kelderen. Hun rol bij ontwikkelingen van commerciële en maatschappelijke gebouwen kalfde af en infraprojecten gingen aan hun neus voorbij omdat ze niet in staat waren actief en constructief om te gaan met de omgeving.

Ik voorzie dat bedrijven die in het begin van deze eeuw lieten blijken behoeften in de maatschappij te doorgronden en technieken aan elkaar wisten te koppelen, nog in aanmerking kwamen voor de uitdagende projecten. De jaren tien van de 21ste eeuw bleken achteraf bepalend voor de bouwsector.

De combinatie van steeds complexer wordende gebouwen en installaties en een grotere behoefte aan flexibiliteit en efficiency, dwong bouwbedrijven om integratie ver door te voeren. Efficiënt werken met dezelfde mate of zelfs een grotere veiligheid, meer comfort en duurzaamheid werden mogelijk door een intensievere samenwerking binnen de keten en de integratie van ondersteunende technologie, zoals 3D-BIM en 3D-printing in het bouwproces.

Alleen grotere bouwbedrijven waren daartoe in staat. Samen met financiers vormden ze conglomeraten die antwoorden konden bieden op de maatschappelijke vraagstukken. Daarnaast bestond een veelheid aan kleinere bedrijven die voorzagen in de behoefte aan specialistische kennis en flexibele arbeid.

Ongeveer tien jaar na de start van de crisis was het landschap van de sector onherkenbaar veranderd. Toen kwam daar nog een ingrijpende maatschappelijke cultuuromslag bij die niemand in de oude generatie babyboomers ooit voor mogelijk had gehouden: het naderende einde van bezit. Voor de jongere generaties is delen het nieuwe hebben. Aan het begin van de 21ste eeuw waren al bewegingen in die richting te zien, zoals car sharing en vakanties via AirBnB. Toen de twintigers van toen eenmaal op bepalende posities zaten en een grote middenklasse vormden, bepaalden zij hoe bedrijven en particulieren tegen bezit aankeken. Een eigen auto bijvoorbeeld, is rond die tijd een uitzondering in Nederland. Een elektrische auto is goedkoop per kilometer, maar staat te veel stil om de forse investering te rechtvaardigen. Tenzij er sprake is van gedeeld bezit.

Eind jaren tien leidde een sterke economische opleving tot overvolle wegen en een aaneenrijging van filerecords. Alle ontwikkelingen versnelden de omschakeling naar individuele voertuigen die per rit konden worden gehuurd. De NS en ANWB fuseerden na hun jarenlange inspanningen om openbaar en autovervoer strak op elkaar aan te laten sluiten. Een handvol bouwbedrijven kreeg meerjarige onderhouds- en beheercontracten voor de mobiliteitsinfrastructuur.

De woningmarkt is eveneens in rap tempo veranderd, mede door het nieuwe hebben. De snelle vergrijzing eiste dat er ruimte werd gerealiseerd voor babyboomers die hun pensioen nog vitaal wilden doorbrengen. Tegelijkertijd bekeerden Nederlanders in de grote steden en krimpgebieden zich tot de familiewaarden van niet-West-Europese culturen; het werd normaal om in eigen huis oudere familieleden op te vangen. Bouwers moesten hierdoor op twee bewegingen tegelijkertijd inspelen. De vraag naar flexibiliteit in leefoplossingen veranderde snel. Er kwamen hybride vormen tussen koop en huur en woonabonnementen die ruimte boden voor modulaire aanpassing van het huis.

In sneltreinvaart paste de bouw zijn verdienmodel aan. De omzet werd meer en meer gegenereerd uit langere betrokkenheid bij projecten en constantere inkomstenstromen. Dit heeft het voordeel dat er een veel minder risicovolle projectfinanciering nodig is. Het vereist echter wel een lange adem en draagkracht die maar weinig partijen kunnen opbrengen. Alleen partijen die technisch, sociaal en commercieel vernuft weten te verweven, blijven volgens mij overeind.

De bouw in 2030 lijkt in niets op de sector die in 2008 als een konijn wezenloos in de aanstormende koplampen van de crisis staarde. Productie wordt ingezet om maatschappelijke vraagstukken te beantwoorden. Het doel is niet langer sec productie om de productie. Technieken zijn geïntegreerd, er zijn nieuwe partnerships gesmeed, kennis wordt vrijelijk gedeeld. Terugkijkend kan ik zeggen dat we geluk hebben gehad dat we dit in 2012 al konden zien aankomen. Het was bepalend voor onze solide toekomst, ook na 2030.

Bert van der Els, Bestuursvoorzitter van Heijmans

Bert van der Els (1954) studeerde elektrotechniek aan de Technische Universiteit Eindhoven. Van 1980 tot 1989 was hij manager industrial automation bij ABB. Van 1989 tot 1992 was hij directeur industrieel automation bij HCS. Dezelfde functie vervulde hij van 1992 tot 1997 bij GTI. Van 1997 tot 1999 was hij managing directeur bij Yokogawa. Van 1999 tot 2008 was hij managing director bij Burgers Ergon. In 2008 trad hij in dienst van Heijmans, eerst als concerndirecteur bouw en techniek (tot 2010), vervolgens als coo en lid raad van bestuur (tot 2012) en sinds april 2012 als ceo.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels