nieuws

‘We doen alleen nog maar waar we goed in zijn’

bouwbreed

‘We doen alleen nog maar waar we goed in zijn’

Moes Bouwgroep gooit zijn strategie radicaal om. Het Zwolse bouwbedrijf pakt niet langer alles aan, maar concentreert zich op bouwen in de woon- en leefomgeving. “We hebben nu een hele strakke lijn uitgezet.”

Jonathan Furst geeft het ronduit toe: Moes heeft een roerige tijd achter de
rug. Rechtszaken over de bouw van het FC Zwolle-stadion, afboekingen op
ontwikkelprojecten en grondposities, twee vertrekkende directieleden; de bouwer
kreeg het de afgelopen jaren allemaal voor zijn kiezen. “En dat alles bij een
snel teruglopende economie”, vult Furst, die eind vorig jaar Henry Beekman
opvolgde als algemeen directeur van Moes, aan. “De wereld veranderde in rap
tempo. We werden ineens geconfronteerd met een geweldige mismatch tussen
organisatie en portefeuille. Dan weet je dat je van strategie moet veranderen,
scherpe keuzes moet maken. Om te voorkomen dat je in de drang naar omzet
onverantwoorde dingen gaat doen.”

Woningbouwer

Furst legde afgelopen maanden zijn oor te luister bij opdrachtgevers,
leveranciers en medewerkers en leerde zo dat Moes vooral geassocieerd wordt met
een goede woningbouwer. Een keuze voor de nieuwe richting van het concern was
daarna snel gemaakt. “We gaan alleen nog doen waar we goed in zijn: het
ontwikkelen, bouwen, renoveren en onderhouden van woningen en voorzieningen in
woongebieden”, doet Furst uit de doeken. Bij de hernieuwde focus passen volgens
hem klanten als corporaties, de grotere woningontwikkelaars, gemeenten en
woningfondsen. “Zeg maar de meer institutionele opdrachtgevers. We zijn geen
snelle jongen, wel een betrouwbare en vakkundige. We gaan voor langdurige
relaties, continuïteit.” Op grote kantoorgebouwen – Moes bouwde recent samen met
Trebbe de torens van ABN Amro en Electrabel in Zwolle – richt de aannemer zich
niet meer. Ook stadions en andere megacomplexen laat ze voortaan schieten.
“Technisch kunnen we die gebouwen prima aan. Maar het leidt ons te veel af van
de woningbouw. We richten onze aandacht en energie liever op onze klanten in
onze kernactiviteit. Samen met hen willen we werken aan betere buurten, sterkere
steden. Door te focussen op woningbouw kunnen we stap voor stap lagere
faalkosten realiseren en steeds vaker woningen opleveren met nul opleverpunten.”
Furst ziet de markt voor kantoren bovendien niet snel verbeteren, ook niet na de
crisis. “Er wordt tegenwoordig anders gedacht over het ruimtegebruik in
kantoren, waardoor minder vierkante meters nodig zijn. Tel daarbij de leegstand
die er al is en je weet dat de nieuwbouw van kantoren structureel op een lager
niveau zal blijven.”

Stabiel

Furst kreeg bij zijn aantreden de opdracht mee om een sterk en stabiel Moes
te creëren. Belast met allerlei rendementsdoelstellingen voor de toekomst werd
hij niet. Niettemin gelooft hij dat een bovengemiddelde winstmarge mogelijk is.
“Dat vraagt wel om een wat andere samenwerking en organisatie in de keten, iets
dat uitstekend lukt als je je beperkt tot kernactiviteiten.” De huidige omzet
van rond de 130 miljoen euro, vindt Furst goed bij Moes passen. “Trekt de markt
straks weer aan, dan gaan we vooral investeren in kwaliteit, rendement en onze
vaste klanten. Niet in groei en omzet”, verzekert hij. “We hebben nu een hele
strakke lijn uitgezet. De verleiding is groot om bij hoogconjunctuur weer alles
beet te pakken. Maar een te snelle groei kan dodelijk zijn. Je gaat dan snel
hoge risico’s lopen en lage rendementen scoren. Het is ook niet bij te benen
voor de organisatie. Weer hordes nieuwe mensen aan moeten nemen, te weinig tijd
om te investeren in de ontwikkeling van je eigen mensen, leveranciers,
organisatie. Dat is niet wat we willen, dan blijft het hollen of stilstaan.”

In de min

De verliezen uit 2008 liggen wat dat betreft nog vers in het geheugen. Moes
belandde dat jaar 3,5 miljoen in de min. Zware ingrepen waren noodzakelijk om
het tij te keren. In twee jaar tijd werd bijna 20 procent van de arbeidsplaatsen
geschrapt. “Het was puur inkrimpen, anders kan ik het niet noemen”, zegt Furst.
Door natuurlijk verloop en het actief begeleiden van mensen naar ander werk,
bleef het aantal gedwongen ontslagen beperkt. “Maar pijnlijk was het wel. Mensen
die hier twintig jaar hadden gewerkt, moesten weg. Weg bij het bedrijf waar ze
zelf aandeelhouder van zijn. Maar gelukkig zag men de noodzaak van de
maatregelen in. De bereidheid om voor het collectief te vechten is bijzonder
groot.” Moes slaagde er in om de niet-personele algemene kosten met 30 procent
te verlagen. Door diverse sponsor- en lidmaatschappen te staken, maar vooral
door heel goed op de kleintjes te letten. Zo zijn bijvoorbeeld de voorbedrukte
suikerzakjes ingeruild door neutrale. Een van de vele ideeën die van de
werkvloer zijn gekomen. Uit alle hoeken van het bedrijf zijn de
besparingsvoorstellen gekomen. Ook dat tekent de betrokkenheid hier.”

Creativiteit

Mede onder druk van de teruglopende bouwmarkt, ontstond ook het nieuwe
duurzame woningbouwconcept van Moes, BouwBewust. “In al die jaren zijn we er
niet aan toe gekomen om een goed concept te ontwikkelen, nu lag het er in een
paar maanden. Als de druk hoog is, kom je kennelijk met co-makers tot meer
creativiteit.” Met behulp van het bouwconcept zijn inmiddels een vijftal
woningbouwprojecten die aanvankelijk niet haalbaar leken, toch nog van de grond
gekomen. Zowel voor eigen ontwikkeling als voor derden. “Dat is natuurlijk
prettig”, zegt Furst, die toegeeft dat Moes afgelopen jaren behoorlijk heeft
moeten afboeken op haar grondposities. “Ook omdat we te veel gronden hadden die
direct bouwklaar zijn en bovendien niet in onze kerngebieden passen. Als je dan
niet afboekt, belast je de toekomst van de onderneming te veel. Nu hebben we ook
boekhoudkundig een goede basis om verder te gaan.”

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels