nieuws

Samenwerking moet op hoger plan

bouwbreed Premium

Sinds de parlementaire enquête naar de bouwfraude in 2002 wordt gezocht naar manieren om vertrouwen tussen de verschillende partijen te herstellen

Daarbij valt altijd het woord ‘samenwerken’, maar in de praktijk blijkt het lastig daar inhoud aan te geven, menen David de Rooij en Ben Kuipers.
Om de samenwerking in de bouwkolom op een hoger plan te tillen, dient het project A2 Hooggelegen – waar onder hoge tijdsdruk een verkeersslagader in stedelijke omgeving wordt verbreed – als pilot. De betrokkenen, waaronder aannemers, Rijkswaterstaat en adviesbureaus, werken hier samen in een constructie die veel weg heeft van een alliantie. Deze constructie heeft harde doelstellingen, natuurlijk op het gebied van de werkzaamheden zelf, maar ook wat betreft de samenwerking met elkaar en de omgeving.
Deze vorm van samenwerking kent tal van voordelen. Zo krijgen de verschillende partijen makkelijker toegang tot elkaars netwerk, waardoor iedereen op efficiënte en effectieve wijze belangrijke informatie over het project ontvangt. Bovendien zijn er veel gemeenschappelijke belangen, wat de efficiënte eveneens en goede komt. Ook vullen partijen elkaar aan in de rollen die zij gewend zijn te vervullen vanuit hun eigen blikveld. Natuurlijk moet ook een dergelijke alliantie aan randvoorwaarden voldoen. Alle direct betrokkenen, zowel de publiekprivate partners als de uitvoerend aannemer, hebben bijvoorbeeld hun intrek genomen in hetzelfde pand. Daardoor verliep de communicatie veel beter.

Werkelijkheid

Maar om al deze voordelen ook werkelijkheid te laten worden, is het essentieel om periodiek te kijken hoe de samenwerking en het project verlopen. Monitoring dus. Daar is bij A2 Hooggelegen veel energie in gestoken. Tijd, geld en kwaliteit kwamen daarbij als gebruikelijke aspecten aan bod, maar ook de veiligheid en de verkeershinder. Bovendien werd gekeken naar het imago van het project en de beleving van de omgeving door bijvoorbeeld onderzoeken onder weggebruikers.
De traditionele ‘harde’ resultaten zijn dus net zo belangrijk als de ‘zachtere’ relatie, binnen het project en met de omgeving. Het staat buiten kijf dat een goed lopende samenwerking binnen het projectteam hiervoor van groot belang is. Daarom werd ook die periodiek gemonitord. De werknemers konden via de zogenoemde ‘performability scan’ met scores aangeven hoe zij het gedrag en de activiteiten van hun eigen team beoordeelden. Omdat deze meting elk halfjaar plaatsvond, ontstond een duidelijk beeld van de ontwikkeling binnen het project.

Uitdaging

Deze aanpak legde het fundament voor discussies door alle betrokkenen over hun samenwerking. Het maakt het onderwerp bespreekbaar, en dat leidt weer tot meer vertrouwen en een beter samenspel.
Uit de scans kwam naar voren dat de teams zich initieel sterk richten op de uitvoering van hun taken, maar minder op de relatie met de omgeving. Daarnaast bleek het geven van feedback een uitdaging: de betrokkenen moesten een manier vinden om elkaar te wijzen op gedrag en verantwoordelijkheden zonder het gevoel te geven een schuldige aan te wijzen. Ook kwam naar voren dat er meer duidelijkheid moest komen over de verwachtingen van de samenwerking.
Wat leert A2 Hooggelegen ons? Er zijn drie stappen om tot een goede samenwerking en een goede relatie met de omgeving te komen. De organisatie moet duidelijke doelstellingen en spelregels hebben. Met andere woorden: wie is waarvoor verantwoordelijk? Vervolgens moet de samenwerking geregeld worden gemonitord en daarna moeten deze resultaten openlijk worden besproken in relatie tot de projectdoelstellingen en -prestaties.
Respectievelijk adviseur/contract- en projectmanagement en directeur performability/universitair docent Erasmus Universiteit Rotterdam

Reageer op dit artikel