nieuws

‘Van Hoogevest ging aan grandeur ten onder’

bouwbreed

‘Van Hoogevest ging aan grandeur ten onder’

Van Hoogevest leefde volgens bouwdirecteur Jonathan Furst op veel te grote voet. “Het was de grandeur. De dure schilderijen. Het luxe hoofdkantoor. Het kostte bij elkaar veel te veel.”

Televisieprogramma’s, Radio 1, dagbladen, ze hingen de dagen na het
faillissement allemaal aan de telefoon. Hoe kwam het toch dat Van Hoogevest
failliet was? En konden ze een kijkje komen nemen bij de banenmarkt die
georganiseerd werd voor het personeel? Jonathan Furst had er geen trek in. Hij
besteedde zijn tijd liever aan zoveel mogelijk medewerkers elders aan het werk
te krijgen en de schade voor opdrachtgevers en onderaannemers te beperken.
Camera’s wilde hij zijn collega’s bij de banenmarkt niet aandoen. Furst: “Mensen
zijn op zo’n moment kwetsbaar. We moesten eerst de schok maar eens goed
verwerken.” Die schok was groot. Kort na de jaarwisseling was een investeerder
bijna zo ver om de Van Hoogevest Groep in zijn geheel over te nemen. Hij stelde
zichzelf en zijn plannen al voor aan het personeel. Totdat de huisbankier
besloot alle betalingen van het concern te blokkeren. Binnen een paar weken
stortte Van Hoogevest Groep als een kaartenhuis in. De investeerder kon niet
anders dan zich terugtrekken. De banenmarkt in februari bleek een succes.
Sommigen van de driehonderd werknemers vonden direct werk, anderen deden nuttige
contacten op. Furst is trots dat UWV, collegabouwbedrijven, vakbonden en
uitzendorganisaties samen met een aantal medewerkers van het failliete Van
Hoogevest zoveel mogelijk mensen aan nieuw werk probeerden te helpen. “Dat was
ontzettend mooi en een voorbeeld van hoe het óók kan”, zegt hij. Verder werd er
hard gewerkt aan een doorstart voor het restauratiebedrijf en een deel van het
nieuwbouwbedrijf. Ook dat slaagde.

Reflectie

Nu ook de overname van de lopende bouwprojecten, na een langdurig en complex
proces met curatoren, SWK en BAM/Heilijgers, is afgerond, is er tijd voor
reflectie. We voeren het gesprek in het lege hoofdkantoor in Amersfoort. In het
luxueuze pand is het op klaarlichte dag onwerkelijk stil; het ruikt muf als een
zolder die jarenlang niet is betreden. Alle bureaus en computers staan nog op
hun plek, persoonlijke spullen zijn verdwenen. Jonathan Furst, afkomstig uit de
advies- en interimwereld, werd ruim twee jaar geleden aangenomen om samen met de
toenmalig directeur de bouwdivisie te gaan leiden. Hij trof een bedrijf in
problemen. Deze werden grotendeels nog verhuld doordat er grote winsten bij
enkele ontwikkelingsprojecten werden gemaakt; de afzetmarkt voor vastgoed was
immers booming. “Van Hoogevest was ongebreideld gegroeid van een regionale
bouwer naar een vastgoedbedrijf dat overal van alles doet”, herinnert Furst
zich. “De focus lag geheel op groei, nog meer vestigingen, nog meer
ontwikkelposities, een nog groter centraal apparaat met regels en procedures. De
ontwikkeling van de organisatie en de medewerkers kreeg nauwelijks aandacht. Er
werkten veel getalenteerde en goedwillende mensen, maar als organisatie liep het
totaal niet. Hierdoor ging er veel te veel mis in de uitvoering, waar de klanten
de dupe van werden.” De bedrijven in Den Haag, Amsterdam, Utrecht en Almere
maakten al sinds hun oprichting grote verliezen. Dit gold ook voor de drie
timmerwerkplaatsen, een aantal grote nieuwbouwprojecten en een bedrijf dat
studio’s voor studenten ontwikkelde. In de loop van 2007 grijpt Furst in. Twee
timmerwerkplaatsen en de vestigingen in Den Haag, Amsterdam, Almere en Utrecht
moeten verdwijnen. De andere bedrijfsonderdelen binnen de bouwdivisie worden
gereorganiseerd. Ook de veel te hoge overhead wordt aangepakt. In de loop van
2008 krabbelt het bouwbedrijf op. Als we nog ruim een jaar hebben, dan komt het
goed, schat Furst in. Maar die tijd krijgt hij niet. In december 2008 draait de
huisbankier de kredietkraan dicht. De schuldposities bij met name het
ontwikkelbedrijf zijn te groot, het geld is op. Furst wil een paar maanden later
huisbankier ABN Amro niets verwijten. “De bank heeft gedaan wat ze moest doen.
Op een gegeven moment houdt het op. Andere banken hadden waarschijnlijk net zo
gehandeld. Bovendien heeft de bank zijn handen vol aan zijn eigen problemen. Dan
worden er keuzes gemaakt, anders zullen andere klanten daar uiteindelijk de dupe
van worden.” Dat enkele andere banken die geld hadden zitten in de Amersfoortse
onderneming wel verder wilden, is volgens hem wel te verklaren. “Die hadden veel
minder zekerheden dan onze huisbankier, dan sta je achter in de rij bij een
faillissement.” Furst betreurt het wel dat de bestuurders van Van Hoogevest en
de belangrijkste banken niet al veeleerder gezamenlijk de problemen onder ogen
wilden zien om die vervolgens het hoofd te bieden. “Dit vraagt echter om
openheid, betrokkenheid en vertrouwen. Daar heeft het bij allen aan ontbroken.
De banken hebben in de loop der jaren miljoenen aan het bedrijf geleend, een
deal gesloten en zich vervolgens nauwelijks meer verdiept in de bedrijfsvoering
van de klant.” Van Hoogevest had zelf ook doortastender moeten optreden, meent
Furst. “Actie is reactie. Je bent er als onderneming zelf verantwoordelijk voor
om alle problemen tijdig te bespreken met je bank. Dan zal de bank op haar beurt
ook wat toeschietelijker zijn in slechte tijden.”

Hoge prijzen

Behalve de verliezen in het bouwbedrijf en de hoge overheadkosten werden de
financiële problemen van het Amersfoortse bouwbedrijf veroorzaakt door aankopen
van te veel grondposities voor te hoge prijzen. De grond werd volgens Furst
voornamelijk met geleend geld betaald. “In feite werd de enorme groei van het
bedrijf, zoals paste in de tijdgeest, grotendeels gefinancierd met vreemd
vermogen. Alle bezittingen werden verpand, om meer geld te kunnen lenen voor
groei.” Deze manier van bedrijfsvoering en financieren zie je vaker bij
vastgoedbedrijven, weet Furst. “In tijden van groei lijkt er niets aan de hand.
Maar als het slecht gaat is het zó riskant.” Van Hoogevest leefde op veel te
grote voet, zag Furst. “Het was de grandeur. De dure schilderijen. Het luxe
hoofdkantoor. Overvloedige en te dure voorzieningen. Alles bij elkaar kostte het
te veel.” Dit leverde meer dan eens verschillen van inzicht op. Dit liet hij,
blikt hij terug, in zijn eerste periode te veel aan zich voorbijgaan. Zijn
aandacht ging volledig op aan de bouwdivisie, aan de bedrijven die onder hem
vielen. “Ik was daar zó mee bezig om die hetzij zorgvuldig te sluiten, hetzij
weer op de rails te krijgen.” Ik had op dat moment mijn blik breder moeten
richten, denkt hij nu. Nog scherper moeten opletten.

Strijd

Toch werd er op het hoogste niveau van Van Hoogevest tot op het laatst heftig
gestreden, blijkt uit de woorden van de voormalig directeur. “De laatste twee
jaren voor het faillissement hebben we in hoog tempo gesaneerd en
gereorganiseerd. Daarin zaten de directieleden, waaronder ikzelf, en de DGA
(Directeur Groot Aandeelhouder, te weten Martin van Hoogevest – red.) vaak op
één lijn. Maar af en toe ook niet. Dan kon het er stevig aan toe gaan. Vergeet
ook niet: de één heeft het bedrijf met eigen handen opgebouwd, en is er op een
heel andere manier mee verbonden dan de professionele, ingehuurde manager. Je
krijgt dan niet altijd de verandering voor elkaar die je zelf graag wil zien.”

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels