nieuws

‘Uitvoeringskracht bouw imponeert me nog steeds’

bouwbreed Premium

‘Uitvoeringskracht bouw imponeert me nog steeds’

Nooit gedacht dat het telefoontje van aannemer Dik Wessels zo diep zou ingrijpen. Registeraccountant Herman Hazewinkel zocht verandering. In september 1992 begon zijn nieuwe leven, in de bouw.

Herman Hazewinkel is bij Volker Wessels

“Wat viel me op? Als accountant van Ernst 0x26 Young had ik gemerkt hoe
onvoorspelbaar de resultaten van projecten kunnen zijn. De bouw werkt niet in
een geconditioneerde omgeving. Je hebt te maken met grondcondities, wisselende
prijzen, problemen met vergunningen. De resultaten zijn niet uitsluitend
afhankelijk van interne factoren.” Voor Hazewinkel ook maar een stap in de bouw
had gezet, was hij al overtuigd dat directies bovenop de bedrijfsvoering en hun
projecten moeten zitten. Vroegtijdig drong het besef door dat voor echte
rendementen een stap nodig was naar de projectontwikkeling, dat garandeert
bouwproductie. “Bij Volker Wessels heb je wel tien verschillende culturen.
Behalve de regio’s bestaan de disciplines. De mensen van het spoor zijn anders
dan van de weg of de utiliteitsbouw. Dat is meteen ook een van de aantrekkelijke
kanten van ons bedrijf. Het viel me in 1992 op dat mensen in de bouw authentiek
zijn, apolitiek. Je weet wat je aan ze hebt. Ik ben onder de indruk gekomen van
de uitvoeringskracht van de bouwbedrijven. In een samenleving waar heel wat
wordt afgepraat, zeggen bouwers een brug of kantoor te gaan maken en doen dat
dan ook.” Het pad van de geboren Enschedeër Herman Hazewinkel (59) liep via de
Rijksaccountantsdienst en diverse voorlopers van bureau Ernst 0x26 Young. Twee
grote fusies maakte hij mee. In zijn brede portefeuille kwamen diverse klanten
voor uit de bouw en de toeleverende industrie. Eshuis Vriezenveen bijvoorbeeld
en de Betoncentrale Twente. Ook stevige regionale aannemers. Kort na het
telefoontje van Dik Wessels trad Hazewinkel toe tot het bestuur van de Kondor
Wessels Groep, destijds net ontstaan uit een fusie van Wessels Beheer en het
beursgenoteerde IBB Kondor. De omzet destijds: 250 miljoen euro uit bouw 0x26
vastgoed, woningen en utiliteitsbouw. Volker Wessels zet nu een prestatie van 5
miljard euro neer.

Top

Gekomen als financiële man stoomde Hazewinkel na het vertrek van
bestuursvoorzitter René van der Maas snel door naar de top van de onderneming,
in een tweemanschap met Dik Wessels. Als bijzondere taak nam hij op zich het
percentage free float (vrij verhandelbare aandelen) flink te verhogen, van een
krappe 8 procent tot tussen de 40 en 50 procent. Het overige bezit was in handen
van de familie Wessels en ING. In de jaren kort na de val van de Berlijnse Muur
richtte het bedrijf de focus oostwaarts. In de periode 1993-1996 verrezen op
Duitse bodem vele honderden van de in Nederland zo bekende
twee-onder-een-kappers met carport. Steeds meer gedroeg de onderneming zich als
een ontwikkelende bouwer. “Als een van de eersten gingen we van start met de
binnenstedelijke herontwikkeling, in het Paleiskwartier achter het station in
Den Bosch. We deden vanaf 1993 al wat je nu publiek-private samenwerking zou
noemen. Het langjarige ‘committent’ dat we aangingen, betekende rekening houden
met hele lange horizonten. Daarbij kwam ons bedrijf in aanraking met
infrastructuur.” In het Bossche Paleiskwartier wijzer geworden, kocht Kondor
Wessels in 1996 het grond- en wegenbedrijf Elja. Al snel groeide de omzet tot de
mijlpaal van een miljard gulden. Hoe nu verder? “Ons bedrijf stond op een
kruispunt. Gaan we door met kralen rijgen of zetten we de grote stap om een
multidisciplinaire bouwer te worden. De zaken werden tamelijk open aangepakt. We
maakten een rondje langs collega-bedrijven en stelden: dit is onze positie, hoe
staan jullie in de discussie? Gepraat is destijds met drie of vier grote
partijen.” In het voorjaar van 1997 volgde de fusie met het grotere Volker
Stevin. Hazewinkel is nog steeds enthousiast over de bereikte synergie. Niet zo
zeer op het vlak van de kosten waarin kon worden gesneden, veel meer wat betreft
de wederzijdse aanvulling op de marktkansen. De raad van bestuur groeide met de
komst van de Koninklijke Volker Wessels Stevin van twee naar vijf personen.
Voorzitter van de nieuwe combinatie werd Aad van Baardewijk, Hazewinkel
concentreerde zich op de integratie en synergie. Na een jaar kwam het verzoek de
leiding van Van Baardewijk over te nemen. De groei van Volker Wessels, zoals de
handelsnaam van het bedrijf zou worden, zette stevig door. De spooronderhoud- en
bouwactiviteiten van de Nederlandse Spoorwegen werden overgenomen, KPN
Netwerkbouw kwam binnenboord. Majeure operaties.

Regie

“Samen bouwen aan wonen, werk en mobiliteit. Daar ligt onze focus. Met als
strategie: hoe krijgen we als bouwer meer regie in de waardeketen. Van
ontwikkeling en bouw tot onderhoud en beheer hebben we in de markt een sterke
positie opge-bouwd. Het is niet altijd gemakkelijk de opdrachtgevers van de
voordelen te overtuigen. Op alle onderdelen van de keten kent ons bedrijf
belangrijke concurrenten. Veel opdrachtgevers kijken nog traditioneel. Wat ons
erg geholpen heeft is het voorbeeld van het Paleiskwartier in Den Bosch.
Vervolgens kwam de Van Nelle Ontwerpfabriek. Mensen zagen plotseling de
maatschappelijke betekenis van onze aanpak. Je voegt functies toe en houdt ook
nog eens een monument in stand. De in Den Bosch ingezette ontwikkeling wordt
voorgezet in Strijp-S in Eindhoven en de projecten voor afvang, distributie en
ondergrondse opslag van CO2. Iconen voor ons bedrijf.”

Reageer op dit artikel