nieuws

Econoom Hoefsloot struikelde over koele cijfers

bouwbreed

Met de succesvolle Joop Janssen als voorganger en de bouwfraudezaak op punt van exploderen, wachtte Guus Hoefsloot geen gemakkelijke klus als nieuwe topman van Heijmans. Het waren echter de koele cijfertjes waarover de econoom uiteindelijk struikelde.

Hoefsloot stapte in 2002 over van destijds Nederlands grootste bouwer HBG naar Heijmans. Zijn opdracht was helder: het Rosmalense bouwbedrijf naar de Europese bouwtop loodsen. “Ik denk dat ik met mijn internationale ervaring wat aan Heijmans kan toevoegen”, zei Hoefsloot vlak na zijn benoeming zelfverzekerd. Financiële expertise had hij genoeg in huis, stelde hij zelf vast – Hoefsloot werkte eerder als accountmanager bij Barclays Bank en als kredietanalist van ABN Amro. Bij HBG, waar hij ruim achttien jaar actief was, waarvan de laatste twee jaar als lid raad van bestuur, had hij bovendien voldoende bestuurservaring. Hoefsloot was klaar om Heijmans verder te helpen.
Over de erfenis van Joop Janssen – de charismatische topman die Heijmans van een regionaal familiebedrijf uitbouwde tot een beursgenoteerd miljardenconcern – maakte de in Rotterdam geboren Hoefsloot zich ook al niet druk. “Ik accepteer dat ik in de schaduw zal staan van Janssen, maar zal beslist geen kloon van Joop zijn. Ik ben Guus Hoefsloot en zo zal ik me ook gedragen”, liet hij optekenen.

Stroomlijnen

Wat hij daarmee bedoelde, werd al snel duidelijk. In rap tempo professionaliseerde Hoefsloot het bouwbedrijf, stroomlijnde hij de organisatie en verving daar waar nodig ondermaats presterende managers. Alles voor een hoger rendement. Na jaren van onstuimige omzetgroei was het volgens Hoefsloot tijd dat Heijmans zich zou focussen op de winstgevendheid. Bedrijven die onvoldoende rendeerden of niet meer bij de kernactiviteiten pasten, werden zonder pardon verkocht. Met Hoefsloot had Heijmans een zakelijke manager in huis gehaald die van aanpakken wist.
“Hoefsloot heeft visie getoond en een duidelijke koers uitgezet”, vindt bouwanalist Dirk Verbiesen van zakenbank Kempen en Co. “Hij koos voor verbreding naar het buitenland, Engeland, Duitsland en verbreding naar installatietechniek. Dat is mijns inziens toch een goede zet geweest.”
Ook naar buiten toe liet Hoefsloot zich gelden. Hij oogstte alom lof voor de manier waarop hij de bouwfraude-affaire tegemoet trad. Als een van de eerste bouwbestuurders gaf hij openlijk toe dat de branche – en dus ook Heijmans – in het verleden fouten had gemaakt. Als een van de eersten pleitte hij ook voor vernieuwingen in de aanbestedingspraktijk én voor een snel herstel van de vertrouwensbreuk met de overheid. Hoefsloot zag het gevaar van een jarenlange etterende relatie met opdrachtgevers al vroeg in.”Nog een jaar alleen maar over het verleden praten is funest voor de bouw, maar ook slecht voor de hele Nederlandse economie”, concludeerde hij in 2003. Het duurde nog ruim een jaar voordat ook de rest in de bouwsector dat door had.
Verstoken van kritiek bleef Hoefsloot niet. Een salarisverhoging van 27 procent kwam hem in 2004 op een forse uitbrander van de bouwbonden te staan. Zelfverrijking en minachting van het bouwpersoneel, foeterden de bonden. De timing van de loonsverhoging was dan ook ronduit beroerd. Tientallen werknemers waren net op straat gezet, nieuwe ontslagrondes lagen in het verschiet. Bovendien koerste de bouw af op een stevig cao-conflict.
“Psychologisch was het niet verstandig om juist in die periode de top met een flinke opslag te belonen”, kijkt Henk Wuijten terug. Als districtshoofd van CNV Hout en Bouw zat Wuijten twee keer per jaar aan tafel bij Hoefsloot. Ondanks de salarisaffaire oordeelt de vakbondsman overwegend positief over de scheidend topman. “Ik vond hem een redelijk toegankelijke bestuurder. Een man met visie ook. Signalen van ons over ontevreden werknemers op de bouwplaatsen nam hij altijd serieus. In de bouwketen van Heijmans is de situatie onder zijn leiding verbeterd.”
Dat gold echter niet voor de resultaten. Heijmans zag de winstmarge tussen 2003 en 2007 dalen van 5,5 procent naar nog geen 2 procent. “Hij heeft de wind ook wel tegen gehad”, neemt Verbiesen het voor Hoefsloot op. “De bouwfraude, de dip in de kantorenmarkt. Dat heeft niet in zijn voordeel gewerkt. Daarna is het juist weer te snel te goed gegaan, waardoor de stijgende kosten van materialen en onderaannemers zijn onderschat en onvoldoende ingecalculeerd.”

Tegenvallers

In 2006 kwam dat pijnlijk naar boven, Heijmans moest forse tegenvallers melden bij de bouwdivisie. Hoefsloot greep in, beloofde verbetering, maar moest met het schaamrood op zijn kaken enkele maanden later nog meer financiële tegenslag melden. Uiteindelijk volgden nog drie winstbijstellingen.
Eind 2007 zette FEM Business de Heijmans-baas op de lijst van bestuurders die het einde van 2008 niet zouden halen. Het financieel-economisch tijdschrift kreeg vorige week gelijk: na een vijfde winstalarm hield Hoefsloot de eer aan zichzelf. Zijn geloofwaardigheid was, zo liet hij in een interne memo aan het personeel weten, te zeer aangetast om nog langer aan te blijven.
Verbiesen stelt enigszins zuur vast dat het ook anders had gekund. Als Hoefsloot niet steeds nieuwe winstprognoses had afgegeven, had hij de cijfers ook niet telkens hoeven bijstellen. “Dan de markt maar even in het ongewisse laten over de te verwachte resultaten.” Voor Hoefsloot (57) komt die raad te laat. Hij vertrekt medio volgend maand, na vijf jaar Heijmans te hebben geleid.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels