nieuws

Vatbaar voor fraude

bouwbreed Premium

De sector hoort het niet graag en probeert het altijd te ontkennen, maar de bouw- en vastgoedwereld is vatbaar voor fraude. Dat hangt samen met haar structuurkenmerken. Die zijn niet zo gemakkelijk te veranderen: ze zijn er nu eenmaal en ze zijn hardnekkig. Waar hebben we het dan over? Er zijn veel partijen bij een project betrokken; een project valt meestal uiteen in veel deelprojecten. Er vinden veel transacties tegelijkertijd plaats. Wie welk risico draagt en wie waarvoor verantwoordelijk is, is vaak niet zo duidelijk. En, niet te vergeten, het gaat bijna altijd om veel geld. De toenemende internationalisatie maakt bovendien het volgen van geldstromen tot nieuw issue. Fragmentatie en ondoorzichtigheid zijn kenmerkend voor de sector, terwijl de roep om integrale benadering en transparantie toeneemt. Dat de sector vatbaar is voor fraude is niet alleen een resultante van deze structuurkenmerken. Er is meer aan de hand. De fraudegevallen die nu de openbaarheid halen spelen vrijwel alle in organisaties die behoren of tot voor kort behoorden tot het (semi)publieke domein. Het Bouwfonds was nog niet zo lang geleden van de gemeenten. De Pensioenfondsen zijn van ons allemaal. En corporaties staan met één been in de publieke en met de andere in de private sector. Het zijn allemaal zogenoemde hightrustorganisaties. Je kunt ze vertrouwen. De mensen die er werken gaan voor hogere idealen. En de morele standaard ligt daar (hopen we) hoger. De afgelopen twintig jaar zijn vrijwel al deze organisaties gaan ‘ondernemen’. De één rechtvaardigt zijn handelen door te verwijzen naar Robin Hood (stelen van de rijken en uitdelen aan de armen!), de ander legt uit dat er geen goede mensen te krijgen zijn als er niet ook commerciële activiteiten plaatsvinden. Onvoldoende heeft een ieder zich gerealiseerd (ik ook) dat het mengen van publieke en private culturen in de bouw- en vastgoedwereld risicovol is, omdat vanuit andere culturele principes wordt gedacht. Immers, in de bouw- en vastgoedwereld gelden contractsafspraken. Precies vastleggen wat over en weer verwacht wordt is normaal, want als een partij dat niet doet, loopt die het risico de zwartepiet te krijgen. Tegelijkertijd betekent dit dat men organiseert op basis van wantrouwen, terwijl in hightrustorganisaties het basisprincipe juist vertrouwen is. Een tweede verschil is dat in het bedrijfsleven ‘geven en nemen’ en ‘voor wat, hoort wat’ normaal zijn. Relatiemanagement als onderdeel van business-to-business ontleent hier zijn bestaansrecht aan. In het publieke domein is dat nu juist ‘not done’. Elke keuze verdient zijn eigen afweging en mag niet gebaseerd zijn op loyaliteiten of verplichtingen. Maar de nieuwe businessmoraal die een gevolg is van de vervlechting van publiek en privaat, is steeds meer die van het bedrijfsleven geworden. Verzakelijken en relatiemanagement staan centraal. Dan komt de derde verandering: vervaging van de grenzen tussen publiek en privaat maakt de weg vrij voor hebzucht van (semi)publieke functionarissen: als geld niet meer stinkt en individuele rijkdom zo gemakkelijk te verwerven is, waarom zou dan niet een graantje meegepikt? Tja, en als het dan eenmaal zover is, blijken directeuren uitstekend in staat vals spel te spelen in hun oude vertrouwde omgeving.

De sector hoort het niet graag en probeert het altijd te ontkennen, maar de bouw- en vastgoedwereld is vatbaar voor fraude. Dat hangt samen met haar structuurkenmerken. Die zijn niet zo gemakkelijk te veranderen: ze zijn er nu eenmaal en ze zijn hardnekkig. Waar hebben we het dan over? Er zijn veel partijen bij een project betrokken; een project valt meestal uiteen in veel deelprojecten. Er vinden veel transacties tegelijkertijd plaats. Wie welk risico draagt en wie waarvoor verantwoordelijk is, is vaak niet zo duidelijk. En, niet te vergeten, het gaat bijna altijd om veel geld. De toenemende internationalisatie maakt bovendien het volgen van geldstromen tot nieuw issue. Fragmentatie en ondoorzichtigheid zijn kenmerkend voor de sector, terwijl de roep om integrale benadering en transparantie toeneemt. Dat de sector vatbaar is voor fraude is niet alleen een resultante van deze structuurkenmerken. Er is meer aan de hand. De fraudegevallen die nu de openbaarheid halen spelen vrijwel alle in organisaties die behoren of tot voor kort behoorden tot het (semi)publieke domein. Het Bouwfonds was nog niet zo lang geleden van de gemeenten. De Pensioenfondsen zijn van ons allemaal. En corporaties staan met één been in de publieke en met de andere in de private sector. Het zijn allemaal zogenoemde hightrustorganisaties. Je kunt ze vertrouwen. De mensen die er werken gaan voor hogere idealen. En de morele standaard ligt daar (hopen we) hoger. De afgelopen twintig jaar zijn vrijwel al deze organisaties gaan ‘ondernemen’. De één rechtvaardigt zijn handelen door te verwijzen naar Robin Hood (stelen van de rijken en uitdelen aan de armen!), de ander legt uit dat er geen goede mensen te krijgen zijn als er niet ook commerciële activiteiten plaatsvinden. Onvoldoende heeft een ieder zich gerealiseerd (ik ook) dat het mengen van publieke en private culturen in de bouw- en vastgoedwereld risicovol is, omdat vanuit andere culturele principes wordt gedacht. Immers, in de bouw- en vastgoedwereld gelden contractsafspraken. Precies vastleggen wat over en weer verwacht wordt is normaal, want als een partij dat niet doet, loopt die het risico de zwartepiet te krijgen. Tegelijkertijd betekent dit dat men organiseert op basis van wantrouwen, terwijl in hightrustorganisaties het basisprincipe juist vertrouwen is. Een tweede verschil is dat in het bedrijfsleven ‘geven en nemen’ en ‘voor wat, hoort wat’ normaal zijn. Relatiemanagement als onderdeel van business-to-business ontleent hier zijn bestaansrecht aan. In het publieke domein is dat nu juist ‘not done’. Elke keuze verdient zijn eigen afweging en mag niet gebaseerd zijn op loyaliteiten of verplichtingen. Maar de nieuwe businessmoraal die een gevolg is van de vervlechting van publiek en privaat, is steeds meer die van het bedrijfsleven geworden. Verzakelijken en relatiemanagement staan centraal. Dan komt de derde verandering: vervaging van de grenzen tussen publiek en privaat maakt de weg vrij voor hebzucht van (semi)publieke functionarissen: als geld niet meer stinkt en individuele rijkdom zo gemakkelijk te verwerven is, waarom zou dan niet een graantje meegepikt? Tja, en als het dan eenmaal zover is, blijken directeuren uitstekend in staat vals spel te spelen in hun oude vertrouwde omgeving.

Reageer op dit artikel