nieuws

Witteveen+Bos rilt van roekeloze prijsdumpers

bouwbreed

deventer – De markt voor ingenieurs trekt weer aan. Het jaar 2005 is voor Witteveen+Bos zelfs beter gestart dan verwacht. Topman Harry Webers krijgt echter nog wel koude rillingen van de piraterij door roekeloze prijsdumpers. “Ramsjprijzen hebben we gezien. Soms nog erger. Iedereen doet wel eens iets geks om een opdracht krijgen. Maar moet je zo ver gaan projecten onder de kostprijs aan te bieden?”

Webers windt zich op. “Ik ken bureau�s die geld meebrengen. Een korting van 120 procent werd bij een railproject gegeven. Dat is banaal. Onze projecten gaan over de veiligheid van mensen. We leveren dienstverlening op hoog niveau als bijvoorbeeld gewerkt wordt aan een brug of waterzuiveringsinstallatie”.

Witteveen+Bos is vol goede moed over de naaste toekomst. Af en toe meldt zich een binnenlandse of buitenlandse partij voor overnamegesprekken. Om steevast te horen dat de Deventer ingenieurs toch het meeste vertrouwen hebben in het varen van de eigen koers.

“Niets is zo mooi als een eigen bedrijf”, zegt Webers. “Van alle overnames mislukt eenderde, is eentje zo zo en mag je de laatste een beetje geslaagd noemen. Wij kiezen voor autonome groei in plaats van expansie te zoeken door het kopen van bedrijven. Eerlijk gezegd: Witteveen+Bos heeft moeite met overnames. Daarom zal ons bedrijf ook niet zo gemakkelijk in andere handen komen”.

De laatste overname door Witteveen+Bos dateert al weer uit het begin van de jaren negentig. Het adviesbureau Radix van de Gelderse en Overijsselse ontwikkelingsmaatschappijen werd ingelijfd. Amper vijf man kwam over. “We vonden het destijds een �megadeal�. Nee, we kregen van de aankoop geen buikpijn. Maar de komst van collega�s uit een andere cultuur was toch een heel delicaat proces. Collegabureaus hanteren de regel dat je na overnames vijf jaar aan elkaar moeten wennen. Witteveen+Bos heeft daaruit de les getrokken dat we beter bezig kunnen zijn met onze klanten dan met overnames”.

De conjuncturele tik die de ingenieursbranche in 2003 kreeg, dwong het Deventer bureau de tering naar de nering te zetten. Op een personeelsbestand van 700 medewerkers vervielen 35 arbeidsplaatsen. Rechtstreeks het gevolg van stagnerende overheidsopdrachten en plotselinge koudwatervrees door de bouwfraudeaffaire.

Webers: “We hebben niet alleen scherp naar de markt gekeken, ook onze eigen huishouding kwam onder de loep. Daarvan heeft het bureau in 2004 weer de vruchten geplukt. In 2003 kon minder dan 64 procent van onze uren toegerekend worden aan projecten. Vorig jaar steeg het aandeel naar 66 procent”.

In het achterliggende jaar van consolidatie noteerde Witteveen+Bos een nettowinst van een kleine 7 miljoen euro. In 2003 reikte de polsstok niet verder dan 5 miljoen euro. “Als je zo�n mooi resultaat ziet weet je weer waar je het allemaal voor doet. In 2005 zetten we stevig op ondernemerschap en groei in. We mikken op 5 procent extra”.

Waar de groei vandaan moet komen? Wat Webers betreft uit alle hoeken en gaten. Waterbouw en infrastructuur lopen als een trein, water en milieu slaan de vleugels uit. In januari is het aantal medewerkers al met zeven gegroeid.

Webers schetst Witteveen+Bos als een bedrijf waar de mensen een kick krijgen bij het bedenken van creatieve oplossingen. De grootste Nederlandse bureaus mogen dan zijn uitgegroeid zijn tot bijna tienduizend man sterke ingenieursreuzen, in de niches van Witteveen+Bos blijft met aandacht voor de menselijke maat voldoende speelveld.

“De kwaliteit van het personeel is doorslaggevend. Onderzoek wijst uit dat de eerste drie criteria voor de gunning van projecten allemaal persoonsgebonden zijn. Op de vierde plaats pas komt de reputatie van het bureau”.

In een studie naar toekomstscenario�s van Witteveen+Bos komt het bureau naar voren als een bedrijf met een familiaire, informele structuur. Andere trekjes zijn de rijkdom aan talent en de vermaarde participatie van de werknemers. Alle aandelen zijn in bezit van het personeel.

Het nieuwe participatiesysteemmodel is in 1992 ingevoerd. Sindsdien zijn volgens Webers de prestaties met sprongen verbeterd tot een prima rendement. “Gaat het slecht, dan heeft iedereen buikpijn. Gaat het goed dan is 100 procent van de winst voor het personeel”.

Bij het bedenken van oplossingen blijken de opdrachtgevers niet altijd een gemakkelijk te nemen klip. De budgethouders rekenen zichzelf soms rijk met een valbijl op de advieskosten die hooguit 10 of 15 procent van het project mogen bedragen. “Dat kom je best vaak tegen bij de overheden. Niet altijd zijn de opdrachtgevers te overtuigen van de meerwaarde van ons advies”, stelt Webers. “Als de klant alleen maar naar de prijs kijkt, kan hij wel eens verkeerd bezig zijn. Laat je de exploitatie buiten beschouwing dan is de bouw wellicht goedkoper maar ben je misschien toch een stuk duurder uit”.

Als voorbeeld noemt Webers de sanering van het 23 hectare grote Ceramiqueterrein in Maastricht, in een publiek-private samenwerking, die in 1984 van start ging. “We moesten bij het bevoegd gezag nogal wat weerstand overwinnen voor ons saneringsconcept. Anderhalf jaar van discussie. Maar het gevolg was wel een sanering van slechts 5 miljoen in plaats van 30 miljoen gulden. Dat is nu precies de meerwaarde die een ingenieursbureau kan hebben. Heel vaak hebben we – zonder daar zelf beter van te worden – creatieve oplossingen die het totaal goedkoper maken dan de klant voor mogelijk houdt”.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels