nieuws

Overlevingsdrang zet Fugro op de wereldkaart

bouwbreed

leidschendam – De oliecrisis van 1986 is een zegen geweest voor Fugro. De domper die de bodem- en funderingsspecialist uit Leidschendam bijna de kop kostte, vormde het startsein van de opmars tot het huidige succesvolle miljardenconcern.

Trefzeker heeft scheidend bestuursvoorzitter Gert-Jan Kramer bijna 23 jaar klippen omzeild en aanvallen gepareerd. Onder zijn leiding groeide Fugro uit van een middenmoter met 36 miljoen omzet tot een uitblinker die 1,1 miljard euro uit de markt haalt. Op koers bleef het concern ondanks de heuse paleisrevolutie van 1982/83 en de grillen van de oliemarkt. “Voor 1986 ben ik heel dankbaar. Daardoor is de strategie ontstaan die wij nu nog steeds volgen. Destijds had het bedrijf vijfhonderd man in dienst. Nu meer dan 8000”.

Bij binnenkomst in 1982 trof Kramer een bedrijf dat lang niet zo goed was als het oude management geloofde. Prima werk, prima vakkennis. Alleen de financiële onderbouwing stond op drijfzand. Toch gek voor een funderingsspecialist.

“Wat moet je dan doen? Zorgen dat je overleeft. De kosten omlaag, de inkomsten omhoog. Dat soort klassieke dingen. Niet zeuren en geld verdienen”.

De oliecrisis van 1986 maakte op slag een einde aan het gekissebis. Waarom had het bedrijf geen buffer voor tegenslagen als een naar tien dollar terugzakkende prijs voor een vat olie?

Kramer slaagde maar op het nippertje de banken te overtuigen niet de stekker uit het wankelende bedrijf te trekken. Ook het management en de aandeelhouders deden een stevige duit in de zak.

“In de jaren 1986-1987 is gezegd: dit willen we niet meer meemaken. Dat betekende voortaan meer eigen vermogen en een betere financiering. Ook bij olieprijzen van tien dollar moet Fugro overeind blijven. We vonden een antwoord in een nieuwe strategie.

Sindsdien richt Fugro zich op het werken in niches, waar we een groot marktaandeel nastreven, voor goede klanten”. Oftewel: wees voor kapitaalkrachtige opdrachtgevers groot in het kleine.

De nieuwe werkwijze bracht naast grotere marges een dwangmatige interesse voor innovaties. Volgens Kramer stopt het bedrijf 3 tot 5 procent van zijn omzet in de ontwikkeling van nieuwe ideeën.

Dikwijls komen, hand in hand met de opdrachtgevers, de vernieuwingen tot stand binnen concrete projecten. Als grote nichespeler voelt Fugro zich in hoge mate verplicht

aan zijn klanten een vernieuwend voortrekker te zijn. Wie anders is in staat de grote innovaties te betalen?

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels