nieuws

Procesverbetering haalt meer rendement uit lopende projecten

bouwbreed

In het artikel Bouw staat opnieuw voor uitdagingen in Cobouw, 3 oktober 2005 (nummer 183) waarin het onderzoek Performance ranking top bouwondernemingen van PriceWaterhouseCoopers (PWC) wordt besproken komt een herkenbaar beeld naar voren. Op basis van een jaarverslagenanalyse betreffende 2004 van de elf grootste bouwondernemingen concludeert PWC dat de branche capaciteitsdenken en schaalvergroting nog steeds als hét antwoord ziet op het huidige economische tij. Maar volgens David Sanders blijven smalle marges smal, ook als een bedrijf meer capaciteit creëert of zijn schaal vergroot.

De door PWC voorgestelde aanpak van procesverbetering en interne professionalisering werkt in de praktijk ook écht. Een betere afstemming en overdracht tussen de verschillende activiteiten en functies in een proces beperkt faalkosten en verlies van tijd (en dus geld). Maar hoe pak je nu zoiets aan? Anders dan de traditionele, op activiteiten gerichte manier van denken, staan wij een resultaatgerichte inrichting van het proces voor. Dat klinkt alvast mooi. Wij nemen daarbij het primaire proces van de bouwonderneming als uitgangspunt. Het primaire proces is het kernproces dat elk project doorloopt om uiteindelijk gerealiseerd te worden. (zie afgebeeld schema met de zes fases). Die beslismomenten bepalen namelijk de onderverdeling in fases in het proces.

Omstandigheden

Een te nemen beslissing kan het gevolg zijn van drie omstandigheden: er is een investering, een overdracht of een bewakingsmoment aan de orde. Deze drie omstandigheden behoeven een verklaring. Zo hebben de momenten waarop een investering aan de orde is, invloed op het risico van het project. Het meest duidelijk is dat bij het verwerven van een positie. De positie (bijvoorbeeld een locatie of een opdracht) lijkt een bepaalde potentie te hebben maar als die achteraf onjuist blijkt te zijn ingeschat, zit het bedrijf met een gebrekkige positie en dus met een risico opgescheept. Maar ook het sluiten van een contract, bijvoorbeeld met een belangrijke onderaannemer, is een investeringsbeslissing. Op dat moment neemt een risico af als het contract de rechten en plichten goed weergeeft. Maar andersom, als het contract vergissingen of fouten bevat, kan het risico voor de onderneming juist toenemen.

Ook het overdragen van calculatie aan werkvoorbereiding, of van die laatste aan de uitvoering, is een belangrijk moment. Een goed ingericht proces zorgt ervoor dat iedere functie in het proces op het juiste tijdstip over de benodigde gegevens en documenten beschikt. Verder is de beslissing van belang die plaats heeft op een moment dat een investering of overdracht van de ene functie naar de andere niet aan de orde is, maar het bewaken van de voorgang wel zo essentieel is dat controle noodzakelijk blijkt te zijn.

Vanzelfsprekend kan het aantal fases per bedrijf verschillen. De ene directeur wil nu eenmaal vaker de voortgang van een project controleren dan de andere.

Het bepalen van de resultaten per fase is de volgende stap. Kernvraag hierbij is: welke producten moet deze fase opleveren om gefundeerd een beslissing te kunnen nemen over het afronden van déze en het begin van de volgende fase? Een product is dan bijvoorbeeld een begroting, een VO-tekening of een planning. Ook het succesvol doorlopen van een procedure, zoals die voor een bouwvergunning, kan een resultaat zijn. Een makkelijke manier om te bepalen wat de resultaten in een fase zijn, is om eerst de toetscriteria vast te stellen. Hoe ga ik mijn projecten meten?

Tijd en geld zijn voor de hand liggende criteria, maar de kwaliteit van het product, de marktomstandigheden, de organisatie van het project en bijvoorbeeld contracten zijn andere mogelijke criteria. Onder fase 2 �Ontwerp en ontwikkeling� kun je dan bijvoorbeeld denken aan aspecten als plaats (logistieke locatie, inventarisatie vergunningen), markt (toets onderaannemers en leveranciers), tijd (procesplanning), financiën (stichtingskosten, elementenbegroting en prognoseresultaat) en organisatie (keuze adviseurs en contracten).

Opvallend verschil met andere methodieken is dat bij deze aanpak de resultaten die in een bepaalde fase relevant zijn centraal staan, en niet de opeenvolging van activiteiten of een procedurebeschrijving. En dat heeft tot gevolg dat het primaire proces geen dik kwaliteitshandboek wordt maar zich beperkt tot één A4 met een overzichtelijke visualisatie van het gehele proces. Zo�n visualisatie biedt meerdere voordelen: het geeft overzicht én inzicht in het proces. En ook nieuwe medewerkers weten zo in één oogopslag wat er in welke fase van hen wordt verwacht.

Voor het management kan het een effectief middel zijn voor het aansturen van de projecten en de organisatie, en het managen van de risico�s die nu eenmaal inherent zijn aan het complexe bouwproces. En last but not least: het processchema is een overzichtelijk uitgangspunt voor de opbouw van een procesbeheersings- of managementinformatiesysteem.

Binnen vele bouwondernemingen is professionalisering en procesverbetering bij uitstek nu aan de orde. Bij teruglopende omzetten en marges is het van belang zoveel mogelijk rendement uit de lopende projecten te halen. Maar als de interne organisatie in een aantrekkende economie met stijgende productie en een toenemend aantal projecten niet optimaal is, dan loopt de onderneming pas echt risico�s. Risico�s die met een beperkte investering te voorkomen zijn. Bovendien kan het bedrijf met de middelen die vrijkomen door de besparing van faalkosten weer ondernemen. Want dat is tenslotte de bedoeling.

David Sanders

Senior-adviseur bij Vos & Partners Organisatieadvies B.V., Rotterdam

D.Sanders@VOS-Partners.nl

Ook het sluiten van een contract is

een investeringsbeslissing

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels