nieuws

Bouwteamformule redt Nederlandse ambassade

bouwbreed

berlijn – Knetterende ruzies, een regen van claims en de inzet van advocaten bepaalden de sfeer in de bouwput van de Nederlandse ambassade in Berlijn. Halverwege de ruwbouw werd de directievoerder naar huis gestuurd, architect Rem Koolhaas onder curatele gesteld en werd er overgeschakeld op een bouwteamverband. Heel wat anders dan het Befehl ist Befehl dat de Duitse bouwers gewend zijn.

Het bouwproces van de Nederlandse ambassade in Berlijn laat zich vertellen als een spannend jongensboek. Ontspannen zitten de twee hoofdpersonen nu naast elkaar als ze terugblikken op hun avontuur dat uiteindelijk toch een happy end kreeg. Duc Boorsma, van de Directie Huisvesting Buitenland (DHB) van het ministerie van Buitenlandse Zaken, begeleidt het project namens de opdrachtgever. Boorsma is een bouwer, maar misschien nog eerder een diplomaat. Samen met Laurens Hegeman doet hij verslag van het uitzonderlijke bouwproces. Hegeman vormt met zijn broer Jos de Nederlandse directie van het aannemingsbedrijf Kondor Wessels Berlijn dat de ambassade bouwde. Het bedrijf telt uitsluitend Duitse werknemers en is sinds begin jaren tachtig actief op de Duitse markt.

“Medio 1999 vond de Europese aanbesteding plaats van het project”, vangt Boorsma aan. Met winnaar Kondor Wessels Berlijn vonden vervolgens onderhandelingen plaats en werd het contract in december van dat jaar afgesloten. Op 13 maart 2000 startte de bouw. “We sloegen er toen geen acht op, maar die ongelukkige datum was achteraf een voorteken”, grapt Hegeman.

Oplopende spanningen

“De crux van het ontwerp zit in de complete integratie van de bouwdelen. Als je boven aan een touwtje trekt, valt er beneden iets om”, omschrijft Boorsma het project in een notendop. Hegeman vult aan: “De constructie bestaat uit ter plaatse bestort beton, dat ingewikkeld in elkaar zit. Omdat er veel schoon werk is vraagt dat een enorme voorbereiding. Hoewel we altijd wel rekening houden met wijzigingen, waren we niet voorbereid op aanpassingen van deze omvang.” Als voorbeeld noemt Boorsma de skybox, de uit de gevel stekende vergaderzaal, die door architect Rem Koolhaas na de aanbesteding maar liefst drie varianten heeft gekend. “We werden geconfronteerd met de werkwijze van Koolhaas, die zijn plannen nooit bevriest en tot op het laatst blijft ontwerpen aan een project”, bevestigt Boorsma. De Duitse regelgeving is behoorlijk strikt en elke wijziging diende dan ook het gehele goedkeuringstraject te volgen, inclusief tests, met alle vertragingen van dien.

Daarnaast bleek het contract door alle wijzigingen ook als een keurslijf te gaan werken. Hegeman legt uit hoe de heersende Duitse bouwcultuur daaraan debet is: “Die cultuur is behoorlijk rigide, met name ten aanzien van meerkosten. Er heerst een enorme claimcultuur.” Hoewel bij de eerste bouwvergadering werd vastgesteld dat, wilde dit project tot een goed einde komen, er intensief samengewerkt moest worden, regende het binnen de kortste keren claims. De vele onderaannemers waarmee Kondor Wessels werkt reageerden direct op elke wijziging. Boorsma: “Het gebruikelijke traject daarin loopt van �Bemerkungen� via �Bedenkungen� naar �Behinderungen�. Die laatste kosten geld. Op een gegeven moment was er sprake van maar liefst 2700 Behinderungen!” Gevolg van deze ontwikkeling was niet alleen een enorme papierwinkel, maar vooral een oplopende spanning met heel veel ruzies.

“Het was halverwege de ruwbouwfase dat het proces volledig vastliep en wij het �point of no return� bereikten en vele alternatieve scenario�s de revue passeerden. waaronder een bordje �te koop� aan de steigers.” aldus Boorsma. En de vraag was op een gegeven moment: hoe komen we hier uit? In overleg is toen besloten om vier knelpunten uit het proces te lichten en die voor te leggen aan een Bindend Advies Commissie (BAC). In de BAC zaten drie vertrouwenspersonen: één namens de opdrachtgever, één namens de aannemer en bureau DVBM als derde, onafhankelijk lid. 4

Boorsma: “Het BAC heeft gedurende vele sessies, veel werk verricht. Maar ondertussen liepen de vertragingen nog meer op, onder meer door de vertraagde aanvoer van informatie en tekeningen. En toen de complexe ruwbouw klaar had moeten zijn, waren ze pas op de helft.” Elke denkbare valkuil is in dit project van toepassing geweest, bedenkt Hegeman zich. Het contract ontbinden en met een andere aannemer verdergaan, was volgens Boorsma geen optie: “Dat levert weer een extra vertraging op en een nieuwe aannemer die een door ons ongewenste machtspositie krijgt. Bovendien blijf je uiteindelijk met dezelfde problematiek zitten.” Het werk van de BAC nam uiteindelijk ongeveer een halfjaar in beslag. Het doel was om de discussie over de heikele punten op een hoger hiërarchisch niveau te brengen. Toen daarover eenmaal overeenstemming was, kregen Boorsma en Hegeman van hun meerderen de opdracht een formule te ontwikkelen waarmee de bouw tot een goed eind kon worden gebracht.

De consequenties van de nieuwe samenwerkingsvorm waren enorm. Binnen het bestaande contract werden bepaalde bouwdelen opnieuw gedefinieerd, binnen vooraf vastgelegde financiële doelstellingen. De opdrachtgever en aannemer zouden in een volkomen open en transparante vorm verder gaan samenwerken. Dit betekende feitelijk een �bouwteam� vormen, of zoals Boorsma het liever noemt: �teambouwen�, want in juridische zin kun je natuurlijk alleen van een bouwteam spreken als je al in de ontwerpfase samenwerkt.”

De uitwerking van deze nieuwe afspraken voor samenwerking werd lang werd uiteindelijk in hotel Kempinski beslecht. Het KP, het Kempinski Protocol, is op de bouw een begrip geworden. Niet alleen werd toen deze voor Duitse bouwbegrippen nieuwe, transparante samenwerkingvorm geïntroduceerd, ook werd besloten om de directievoering bij de architect weg te halen en de complete bezetting van de verschillende managementgroepen te vervangen om daarmee oud zeer weg te halen. Voorts werd besloten een onafhankelijke derde in het proces te betrekken om de integriteit en de prijsvorming te bewaken. Hiervoor werd onafhankelijk BAC-lid Wijnand de Vries aangesteld. Boorsma herinnert zich: “Toen op 29 oktober 2001 het KP werd ondertekend, is later een manifestatie voor de bouwvakkers georganiseerd met als motto �Zusammenarbeit ist die neue Botschaft�. Ik herinner mij nog de scepsis van onze Duitse advocaat die zei dat dit echt onmogelijk was.” Hij bleek ongelijk te hebben want vanaf dat moment liep het proces weer redelijk gesmeerd. Hegeman vult aan: “De loopgravenoorlog was over. Geen voortdurende briefwisselingen meer; de technische problemen gingen we samen oplossen. Het was een verademing. Boorsma: “Er was niet alleen een �reset� in het bouwproces maar ook in het ontwerpproces. Koolhaas was bij deze ontwikkelingen betrokken maar had niet meer het voortouw. Ná het KP werd Ellen van Loon van OMA als projectleider namens de architect aangesteld om de uitvoeringsdetails maakbaar en dus ook betaalbaar te krijgen.

Nu de officiële opening door koningin Beatrix op 2 maart nadert, constateert Boorsma dat de bouw van deze ambassade in Duitsland hem veel geleerd heeft. Ofschoon hij in vele landen bouwervaring heeft opgedaan, erkent hij dat de Berlijnse situatie extreem was en dat het niet aannemelijk is dat die bijna explosieve combinatie van ingrediënten zich gauw ergens anders zal voordoen. Aannemer Hegeman verwoordt de les uit deze spannende geschiedenis als volgt: “Architect, opdrachtgever en aannemer kunnen samenwerken en dat levert ook nog besparingen op. Vooral voor onze Duitse collega�s, die heel rigide zijn in de verhoudingen en waar �Befehl ist Befehl� nog steeds een rol speelt, is de open structuur zoals in een bouwteam, beslist een eye-opener waar ze nog veel van kunnen leren.”

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels