nieuws

Projectorganisatie kan kleiner als aannemer zelf ontwerpt

bouwbreed Premium

hoofddorp ­ Voorbereiden van grote infrastructurele projecten kan het best in een projectorganisatie gebeuren. De daadkracht is hoger dan bij werken in de bestaande organisaties van overheden omdat de focus gerichter kan zijn. Door aanbesteden volgens een design and construct­contract is bovendien de personele invulling van zon projectorganisatie klein te houden. Dat betoogt ir. R. Reedeker, directeur van IM Infra Consultancy en Management, na begeleiden van het voorbereidingstraject van het Bottleneck Infra project bij Sittard.

Het Bottleneck Infraproject is het grootste wegenbouwproject in Nederland op aanleg van de A79 na. Op het punt in de provincie Limburg waar Nederland op zijn smalst is, staan onder die naam een aantal wegenbouwprojecten op het punt van uitvoering die de bereikbaarheid in de provincie gaat vergroten. Het gaat in grote lijnen om het aanpassen van de twee regionale wegen N296 (brug Roosteren, ontsluiting Holtum­Noord, nieuwe aansluiting op de A2 en de N297 (Born ­ Millen). Directeur ir. R. Reedeker van IM Infra Consultancy en Management is als externe adviseur van de projectorganisatie van de opdrachtgever sterk betrokken geweest bij het traject van de voorbereiding tot en met de aanbesteding.

De provincie Limburg heeft voor het Bottleneck Infraproject een projectorganisatie opgezet. Dat zou de beste organisatievorm zijn om betrouwbaar en daadkrachtig het project voor te bereiden. Voorkeur ging bovendien uit naar een organisatie met kleine personele bezetting. Zo�n kleine projectorganisatie moest natuurlijk wel capaciteit genoeg hebben het project aan te kunnen.

Budgetplafond

Als oplossing voor deze spanningsrelatie zag de provincie een andere manier van aanbesteden. De bouwer diende via een geïntegreerd contract in het ontwikkelingsproces zijn bouwdeskundigheid eerder in te brengen. Onderzoek van de nieuwe projectorganisatie was voor Gedeputeerde Staten in oktober 2000 grond voor het besluit het project volgens een �design and construct�­contract te laten aanbesteden.

Voor de aanbesteding volgens een �niet openbare procedure met voorafgaande selectie� conform de Europese Richtlijn Werken meldden zich negen combinaties als gegadigden. Vijf daarvan werden geselecteerd aan de hand van ­ te voren bekend gemaakte ­ criteria voor de vervolgronde.

Aanbestedingsleidraad

Eind november 2002 werd op een informatiebijeenkomst het aanbestedingsdossier van de vijf kandidaten compleet gemaakt met een aanbestedingsleidraad en een concept­contract, bestaande uit een overeenkomst, een programma van eisen en documenten over risicomanagement, kwaliteitsborging en veiligheid. Bovendien werd het budgetplafond aangegeven, te weten 50 miljoen euro. De aanbiedingen moesten daaronder blijven.

Beoordeling van de aanbiedingen zou gebeuren mede aan de hand van te scoren bonussen en malussen, bijvoorbeeld voor het aantal uren verliestijd bij omleidingen of afsluitingen van wegen. Met die fictieve waarden zou voor elke aanbieder een fictieve aanbiedingssom worden vastgesteld. Gegund zou worden op basis van het criterium �de economische voordeligste aanbieding�, zijnde de laagste fictieve aanbiedingssom.

De provincie heeft tijdens de aanbestedingsfase met elk van de vijf gegadigden een drietal bilaterale besprekingen gehouden. De aanbestedingsregels bieden daartoe de ruimte. Tijdens deze zogenoemde klarificaties heeft elke gegadigde kunnen peilen of zijn interpretatie van het aanbestedingsdossier overeenkwam met die van de aanbestedende dienst, zonder dat de gewenste commerciële vertrouwelijkheid in het geding kwam.

Eind maart 2003 zijn de aanbiedingen ontvangen. Een notaris heeft vastgesteld dat alle vijf aanbiedingssommen onder het budgetplafond lagen. De ingediende aanbiedingssommen zijn niet bekend gemaakt, ook intern niet, om de inhoudelijke beoordeling van de aanbiedingen ordentelijk en transparant te kunnen laten verlopen.

Referentie­ontwerp

Reedeker zegt nu dat de klarificaties zonder twijfel hebben bijgedragen aan de hoge kwaliteit van de aanbiedingen. Onder kwaliteit verstaat hij in dit geval de hoogte van de inschrijving. Hoe lager de inschrijving hoe hoger de kwaliteit. De prijzen van de aanbieders lagen allemaal onder de prijs van het referentie­ontwerp van de aanbesteder. Van het budgetplafond van 50 miljoen euro was gedacht dat 45 miljoen euro voor de aannemer zou moeten zijn. Het werk is gegund voor 27 miljoen euro aan de combinatie Heijmans, Jansen de Jong en Grontmij. Reedeker ziet zo�n hoge kwaliteit eerder als compliment voor de inschrijvers dan als indicatie van gebrek aan kwaliteit bij de opstellers van het referentie­ontwerp en de raming.

Het grote verschil tussen directieraming of budgetplafond en laagste aanbieding is uiteraard terdege onderzocht. Het is goed te verklaren meent Reedeker. In het algemeen geldt dat referentie­ontwerpen in een vroeg stadium gemaakt worden op basis van principe­oplossingen.

Bij uitdetailleren door de aannemer bleek voor het Bottleneckproject bijvoorbeeld een voorziene vliesconstructie te kunnen vervallen omdat er een afsluitende kleilaag in de bodem bleek te zitten.

Een oorzaak van verschil in aanbiedingen en raming is dus aan te geven als �nader inzicht�. Een volgende is een verschil in eenheidsprijzen geweest. Een raming wordt gemaakt met eenheidsprijzen die gebaseerd zijn op het prijsniveau van een aantal jaren ervoor. In dit geval was dat een hausse, later is het prijsniveau gekelderd.

Een laatste belangrijke oorzaak is de hoogte van de percentages die voor indirecte kosten worden gehanteerd. Uitvoeringskosten, winst en risico worden allemaal bepaald aan de hand van een zeker percentage van de kale kosten. De marktsituatie heeft grote invloed op deze percentages.

Leermomenten

Reedeker waarschuwt wel dat kopiëren van de aanpak die bij de aanbesteding van het Bottleneck Infraproject zo succesvol is gebleken, niet automatisch een garantie op succes inhoudt. Elk aanbestedingsproces heeft zijn eigen bijzonderheden.

“Wel zijn er leermomenten uit de ervaring te distilleren”, stelt de adviseur. Als belangrijke conclusie ziet hij dat een succesvolle aanpak pas mogelijk is met een aparte, op het project en het contract toegesneden projectorganisatie. Uiteraard met vérgaand mandaat en directe toegang tot de hoogste leiding.

Elk aanbestedingsproces

heeft zijn eigen bijzonderheden

Reageer op dit artikel