nieuws

Geïntegreerde sturing verlaagt faalkosten projecten aanzienlijk

bouwbreed Premium

De gemiddelde potentiële winstmarge van een bouwbedrijf in Nederland bedraagt 7 tot 12 procent. Onderweg lekt volgens de branche zelf 5 tot 10 procent marge weg aan faalkosten. Uiteindelijk haalt het gemiddelde bouwbedrijf in Nederland een gemiddeld rendement van circa 2 procent.

Veel bouwers denken alleen maar in projecten. Zij concentreren hun managementaandacht op het bouwen en zien hun bouwonderneming als de optelsom van individuele projecten. In onze visie is een bouwonderneming een aaneenschakeling van processen als een pijplijn. Alle schakels in dat proces, beïnvloeden sterk het bouwen. Als je de faalkosten wil terugdringen, moet je integraal aansturen.

Vaak zie je bij faalkostenonderzoeken dat er een verband wordt vastgesteld tussen de kwaliteit van de projectmanager en de verlies- of winstgevende projecten. Zit het fout dan krijgt de projectmanager de schuld. Hij krijgt een grote mond en alles suddert weer door. Of hij vliegt de laan uit en dan denkt de directeur: “Probleem opgelost.” Symptoombestrijding!

Opleiden

Als een projectmanager nat gaat, moet de directeur zich vragen durven stellen als: “Communiceer ik wel voldoende, zodat hij weet dat hij ook financieel moet presteren? Of praat ik alleen over de bouwkundige aspecten? Weet hij wat projectmanagement is en heb ik hem geleerd hoe binnen een budget een project te managen? Hoe lang heb ik deze situatie al laten voortbestaan?”

Geregeld gaat het eerder in de pijplijn al mis bij de werving en training van medewerkers. In de bouw is personeelsmanagement een zwakke schakel. Veel bouwbedrijven houden nog steeds geen functionerings- en beoordelingsgesprekken. Daarmee laat je een belangrijke mogelijkheid om je mensen op te leiden liggen.

Tegenvaller

Bouwbedrijven hebben te vaak te maken met ‘tegenvallers’. Vanuit de directie is er nogal eens onvoldoende monitoring en sturing geweest om het project op het goede spoor te houden. Als het fout gaat in de uitvoering, wordt dat heel vaak veroorzaakt door fouten in de sturing en in de organisatiecultuur van de onderneming, dus eerder in de pijplijn. Ondernemers in de bouw zijn doorgaans meer technisch dan financieel gedreven. Kijk daarentegen eens naar Joop Jansen van Heijmans en Herman Hazewinkel van Volker Wessels Stevin die meer vanuit bedrijfskundig en financieel perspectief redeneren. Bij hen proef je altijd oog voor de integrale sturing van de bouwonderneming en niet alleen voor het bouwproces.

In mijn praktijk zie ik bijvoorbeeld dat de afdeling ‘voorcalculatie/werkvoorbereiding’ slecht communiceert met de uitvoering en omgekeerd. Ze leren niet van elkaar en dat komt door hun beider houding. De uitvoerder accepteert zogenaamd de werkbegroting tijdens de overdrachtsvergadering. Zonder echt te kijken hoe het werk en het budget in elkaar steken. Als hij dat wel zou doen, kan hij op het moment van overdracht al terugkoppelen: jongens, ik kan het hier niet voor maken.

Maar pas onderweg merkt de uitvoerder dat verschillende posten fout zijn begroot. Dan is vaak met de opdrachtgever minder te regelen dan van tevoren. Het projectverlies komt als een verrassing. De nacalculatie wordt niet uitgevoerd en zeker niet teruggekoppeld naar de calculatoren en werkvoorbereiders. Die leren dus niets en gaan de volgende keer weer in de fout. En de uitvoerder wil voortdurend niet aangesproken worden op de overschrijding van de (in zijn ogen) niet reële werkbegroting.

Samenspel

Iedereen is het erover eens dat het anders zou moeten. Van samenspel wordt iedereen beter. Maar waarom gebeurt dat vaak niet? Welke directeur laat het nu gebeuren dat uitvoering en voorcalculatie soms jarenlang niet tot samenspel komen? Daar zijn we weer: managen, consequent monitoren en bijsturen. Gá voor verbetering en dwing het af. Praat met je mensen niet alleen vanuit het foutenperspectief, maar vanuit het ‘samen verbeteren’-perspectief. Realiseer je dat een bouwonderneming een pijplijn is: het margelek blijkt vaak in de uitvoering, maar wordt eerder in de pijplijn veroorzaakt door slecht management.

Hier ligt volgens Ernst & Young dan ook de oplossing. Niet door nog harder, maar door slimmer te werken. We zien gewoon dat de bouwers die daar de slag kunnen maken, hiervoor uitstekend worden beloond.

Utopie

Volgens het project ‘Bouw beter’ van SBR is meer samenwerking tussen verschillende spelers in de bouwketen de manier om faalkosten te reduceren. Dit wordt echter pas een succes als alle partijen hun interne processen op orde hebben. (Dit wordt door SBR ook expliciet onderkend.) Want dat geeft de andere partijen vertrouwen dat je een solide partner bent. En dat vertrouwen heb je weer hard nodig als het fout gaat.

Wij maakten onlangs enkele bouwers mee die samenwerkten bij de bouw van een groot winkelproject. Dat ging lange tijd goed omdat alle partijen goed geld verdienden. Bij één winkellocatie ging het fout met de winkelvloer. De samenwerkende partijen wisten niet waar het fout ging, maar de opdrachtgever accepteerde de vloer niet en eiste herstel. Vaak is in de praktijk de samenwerkingsafspraak dan plotseling niet meer zo solide. “De vloerenleverancier moet daar maar voor opdraaien”, vinden de anderen. Een foute insteek. Dat hadden die bouwbedrijven goed begrepen. Co-partnership betekent dat je ook samen dat vloerprobleem oplost en meebetaalt.

Een bouwketen, waarin alle partijen op basis van wederzijds vertrouwen met elkaar meer toegevoegde waarde genereren voor de keten én voor de (eind)consument, is in onze ogen de komende jaren nog een utopie. Je moet ondertussen doen wat je nu al kunt: het faalkostenprobleem eerst maar eens in je eigen bedrijf oplossen.

Vak

Een bouwbedrijf dat zich bewust is van zijn sterke en zwakke punten, weet waar de marge weglekt. Pak die lekken gestructureerd aan. Laat je goed informeren over verandertrajecten in bedrijven. Dat is een vak apart. En delegeer het faalkostenproject niet naar je KAM-coördinator. Organisatieverandering begint boven in de organisatie, bij de directie. De praktijk bewijst het: als je het goed aanpakt, lever je dat veel geld op.

Drs. Wim Kerst, in samenwerking met drs. Sander Polman, Sectorgroep Bouw en Vastgoed Ernst & Young Utrecht, tel. (030) 259 21 16.

Reageer op dit artikel