nieuws

Droomcarrière van voormalige loopjongen

bouwbreed

Hij was het enige jongetje uit klas zes dat niet mocht doorleren. Lager economisch en administratief onderwijs (leao), meer zat er voor Roon Veugelers (43) niet in. “Ik wilde wel, maar het lukte niet”, zegt de man die inmiddels ruim dertig diploma’s, getuigschriften en certificaten kan tonen, onlangs slaagde voor de propedeuse Master of Business Administration en directeur is van het Voorburgse aannemersbedrijf Pleunis. Dezelfde onderneming waar hij als loopjongen begon.

“De eerste dag dat ik bij de firma Pleunis in dienst kwam, zal ik nooit vergeten, 10 oktober 1979. ‘Daar is het kippenhok’, zei meneer Pleunis tegen me. ‘Die beesten ga je elke dag eten geven.’ Na een poosje kreeg ik wat meer verantwoordelijkheid: moest ik postzegels gaan kopen bij het postkantoor. Al met al heb ik een hele tijd simpel werk gedaan. Ik heb dat geen moment erg gevonden Het was een opstapje. Ik verdiende wat en ik ging naar de avondschool.”

Daar begon zijn zegetocht. Veugelers behaalde achtereenvolgens het middenstandsdiploma en het praktijkdiploma boekhouden, deed moderne bedrijfsadministratie en slaagde voor het staatspraktijkdiploma. De studie ging zo vlot dat het een poepie zonder drukken leek, maar in werkelijkheid zat hij dag en uur achter de boeken. Die ijver bleef bij zijn baas niet onopgemerkt. Hij klom van loopjongen naar administratief medewerker, werd leerling-boekhouder, hoofd p&o, vervolgens hoofdadministrateur en uiteindelijk, in 1996, directeur van het in straatwerk gespecialiseerde gww-bedrijf.

Trouwe hond

“Er was wat hommeles aan de top. We hadden een heel slecht jaar achter de rug. Ons bedrijf werd nauwelijks nog serieus genomen, het stond in de hoek en sommigen wilden zich aan hun verantwoordelijkheden onttrekken. Toen heeft de familie Pleunis gezegd ‘Laten we Roon Veugelers een kans geven’. Ze zagen me als een trouwe hond.”

Een van de eerste dingen die hij in zijn nieuwe functie deed, was het invoeren van human resource management. “Als bedrijf heb je verantwoording voor je personeel. Als iemand binnenkomt moet je kijken wat ze waard zijn en vervolgens terdege coachen. Verlaten ze je bedrijf, dan moet je ze steunen. Ik ben er altijd voorstander van geweest om een goed sociaal beleid neer te zetten. We betrekken ons personeel bij alles. Dat werkt. Vroeger hadden we een groot ziekteverzuim, tegenwoordig is het nul.”

En passant schopte hij een heilig huisje omver. “Er was een medewerker die een half jaar werkte en dan een half jaar thuisbleef en gewoon kreeg doorbetaald. De man had dat ‘recht’ verkregen dankzij zijn grote mond en door regelrechte intimidatie. Zoiets druist in tegen al mijn zakelijke principes, maar de toenmalige directie nam het heel lui op. Ik ben met die man een traject ingegaan om hem duidelijk te maken dat het zo echt niet langer kon. Hij is daarna langzaam in het gareel teruggekomen en inmiddels is hij in de vut gegaan.”

Daarmee waren de problemen van het bedrijf overigens niet opgelost. “Om van de firma Pleunis weer een betrouwbare speler te maken, ben ik gaan lobbyen. Ik heb het altijd geleid op cijfers want die liegen niet. En zie, Pleunis bloeit als nooit te voren.”

“Inmiddels heb ik twee nieuwe directeuren aangesteld. Een financiële en een technische. Zelf ben ik algemeen directeur, het gezicht van Pleunis. Intern heb ik vooral een adviserende taak. Nu de zaak goed loopt, sta ik open voor een goede aanbieding. Ik heb er in het verleden al een paar gehad, maar daar ben ik niet op in gegaan. De firma Pleunis was voor mij nog niet rijp om alleen te laten zwemmen. Nu ligt dat anders.”

‘ En zie, Pleunis bloeit als nooit tevoren’

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels