nieuws

De ontwapenende aanpak van Mister Beton

bouwbreed

Na 24 jaar zegt Robby Woltering de betonindustrie vaarwel. Eind vorige maand nam hij al afscheid als bestuursvoorzitter bij de Nederlandse Cement Deelnemingsmaatschappij (NCD), die hij negentien jaar leidde. Binnenkort stopt Woltering ook als voorzitter van de Vereniging van Ondernemingen van Betonmortelfabrikanten in Nederland (VOBN). Mister Beton over zijn aanpak, het Philips-syndroom en de Nederlandse Mededingingsaurotiteit. (NMa)

“Het is mooi geweest”, concludeert Woltering. “Eigenlijk had ik al een paar jaar eerder willen stoppen bij de NCD, maar een aantal grote overnames hebben dat verhinderd. Het was mijn eer te na om op dat moment weg te lopen. Nu wordt het echter tijd om te rusten. Veel klanten hebben me nog gevraagd toch te blijven, maar je moet niet vergeten dat al die jaren niet in de koude kleren gaan zitten.”

Woltering groeide in bijna een kwart eeuw uit tot het boegbeeld van de betonindustrie. Door zijn opbouwende werk bij de NCD, maar zeker ook door de vele uren die hij stak in brancheorganisatie VOBN. “Ik denk dat zeker 40 procent van mijn tijd daaraan opgegaan is”, aldus Woltering. Het leverde hem de bijnaam Robby Beton op. Woltering kan een grote glimlach niet onderdrukken als hem die naam wordt voorgehouden. “Ja, zo werd ik onlangs ook genoemd in het Stan Huygens-journaal van de Telegraaf. Of het me past? Ik denk het wel. Het vlijt me in ieder geval zeer.”

Toeval

Dat Woltering in de wereld van cement en beton terechtkwam, was eigenlijk puur toeval. De 65-jarige Amsterdammer werkte bij de lichtdivisie van Philips toen hij in 1977 via een headhunter bij cementproducent Enci belandde. Vijf jaar later stapte hij over naar de NCD en zusterbedrijf NCH(Nederlandse Cement Handelsmaatschappij). “Dat is wel goed geweest, denk ik”, zegt Woltering negentien jaar later met gevoel voor understatement. Onder zijn leiding groeide de NCD-Groep immers uit tot een onderneming van betekenis. De omzet steeg van veertig miljoen gulden naar 1,3 miljard gulden.

“Toen ik begon bij de NCD en NCH zat het bedrijf goed in het cement, maar slechts mondjesmaat in het zand en grind. Het leek mij vrij logisch om alles te integreren.” Dat gebeurde ook. De NCD verbreedde haar activiteiten, vooral door overnames. Kleine familiebedrijfjes, veelal kampend met opvolgingsproblemen, werden ingelijfd en onder de NCD-holding ‘geplakt’. Het aantal deelnemingen groeide rap, van zes begin jaren tachtig tot bijna honderd vandaag de dag.

Strategie

“Als je een goede positie wilt bekleden in de toelevering aan de aannemerij, moet je zorgen dat je alles in huis hebt wat de bouwers nodig hebben”, schetst Woltering de strategie die hij altijd heeft gehanteerd. “Vanuit die filosofie is ook de groothandel in bouwmaterialen erbij gekomen. Tegenwoordig kan NCD alles leveren wat een aannemer nodig heeft. Van zand en grind tot betonmortel, betonproducten en andere bouwmaterialen.”

Ondanks de ferme groei van het bedrijf, heeft Woltering nooit het contact met de werkvloer verloren, zegt hij zelf. Woltering was wel de laatste die zich in z’n bestuurskamer verstopte. “Het gevaar dat ontstaat naarmate een club groter wordt, is dat je een soort ministerie gaat worden: veel vergaderen en overleggen. Daar houd ik niet van. Sterker nog: ik heb er een grondige hekel aan. Meer dan twee uur moet je niet vergaderen. Dat is mijn Philips-syndroom. Daar heb ik de uitgebreide vergadercultuur aan den lijve ondervonden.”

Hij vervolgt: “Ik houd de dingen liever simpel. Details moeten overgelaten worden aan degene die ze moeten uitvoeren. Ik ga mijn chauffeur toch ook niet zeggen welke route hij moet nemen? Daar zou die man doodziek van worden.”

Woltering’s recht-voor-zijn-raap-mentaliteit en pragmatische aanpak werkten goed binnen de NCD, maar botsten nog wel eens met de trage ambtelijke werkwijze van de NMa, de kartelpolitie die enkele acquisities van de NCD-groep tegen het licht hield. Als Woltering een voorbeeld uit het recente verleden aanhaalt, windt hij zich weer op. “Wij hadden bij de NMa het voornemen gemeld om de Fernhout Groep uit Zwolle over te nemen. Dat onderzoek van de NMa duurt dan zo lang dat er onder het personeel van Fernhout onrust ontstaat. Wat gaat de NCD met onze aannemerijpoot doen? Wordt het doorverkocht? Gesaneerd? Er waren allerlei vragen waar wij geen antwoord op konden geven omdat we officieel nog geen eigenaar waren. Er was door het trage optreden van de NMa een machtsvacuüm ontstaan. Ondertussen maakten concurrenten misbruik door ongerust geworden personeelsleden weg te kapen. Uiteindelijk is alles goed gekomen, maar waren we wel een aantal goede mensen kwijt.”

Opvolger

De NCD is nu in handen van de 51-jarige Ate van der Walle. Een prima opvolger, vindt Woltering. “De zaak is in goede handen bij hem. Daar ga ik in ieder geval wel van uit, want ik heb hem zelf uitgekozen. Het zal wel even wennen worden voor hem, want net als ik destijds, is hij ook vreemd in deze sector.” Van der Walle krijgt meteen de zware taak om de NCD-groep naar buiten toe meer smoel te geven. NCD is een optelsom van allerlei bedrijven, waarvan de meesten onder eigen naam opereren. Volgens Woltering wordt het echter tijd om de NCD als geheel te profileren. “Dat is verre van makkelijk. Maar het zal wel een keer moeten. Het moet aannemers duidelijk zijn dat ze bij ons alles kunnen krijgen wat ze nodig hebben.”

Woltering neemt straks plaats in de raad van commissarissen van de NCD Groep. Andere concrete plannen heeft hij voor de toekomst nog niet gemaakt. Misschien de politiek in? “De politiek?”, verslikt Woltering zich bijna. “Ja, eigenlijk zou het wel moeten. Er moet nog veel veranderen in dit land en zo lang het bedrijfsleven alleen maar op een afstand blijft, is het niet goed. Maar ja, die vergaderingen hè? Daar zit ik niet op te wachten.”

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels