nieuws

Rammelende logistiek te voorkomen door inzet van kleine projectteams

bouwbreed Premium

Uit de hand lopende kosten en geringe marges zijn kenmerkend voor de bouw. Volgens Frank van der Heijden ontbreekt het aan voldoende managementkwaliteit om de twee grote kostenposten inkoop en logistiek te beheersen.

Financieel slechte projecten, iedereen kent ze. Projecten die nog slechts één voordeel hebben, namelijk dat ze eindig zijn. Dankzij het karakter van projectorganisaties als de bouw kunnen we op een gegeven moment het project de rug toekeren en vol goede moed aan nieuwe uitdagingen beginnen. Inkoop en logistiek zijn verreweg de grootste kostencomponent van een bouwproject. Inkoop en logistieke activiteiten beslaan al gauw zestig tot tachtig procent van de totale aanneemsom van een project. Als wij niet structureeel aan deze bedrijfsprocessen werken, zullen ook nieuwe projecten snel verkeren tot financiële wangedrochten. De werkelijke toegevoegde waarde van de traditionele aannemer is vrij gering. Eigenlijk is hij niet meer dan een ketenregisseur, die zorgt voor de coördinatie van vele in te kopen disciplines tot een eindproduct, waarbij alle verantwoordelijkheid en risico’s worden overgenomen. Het is daarom niet vreemd dat aannemers zoeken naar mogelijkheden deze toegevoegde waarde uit te breiden naar de ‘softe’ kant van het bouwproces, namelijk ontwerp, financiering beheer en het verzorgen van facilitaire diensten voor opdrachtgevers. In logistieke termen is dat het bedrijven van VAL = Value Added Logistics.

Faalkosten

Gezien de geringe toegevoegde waarde en de enorme risico’s die inherent zijn aan het bouwproces, is het beheersen van de planning cruciaal. Hierin staan goederen- en dienstenstromen, arbeid en communicatie centraal. De bekende uitspraak ‘planning project management is one thing, but what about managing project planning’ doet hier opgeld. Aannemers zijn uitstekend in staat een mooie planning te maken. Op het moment dat zich wijzigingen voordoen in deze planning gaat het mis. Ad-hoc beslissingen met relatief hoge kosten zijn het gevolg. Het is statistisch niet aangetoond, maar naar alle waarschijnlijkheid bestaat een structureel verband tussen het aantal wijzigingen op de initiële bouwplanning en de hoogte van (faal)kosten. In tegenstelling tot het bouwtechnische niveau ontbreekt het de aannemer en zijn projectteams nog wel eens aan voldoende managementkwaliteiten om processen te besturen en te beheersen.

‘What if’

De oplossing van dit probleem kan gezocht worden in twee richtingen: het beheersen van de planning en het opstellen van een risico- of scenario-analyse. Bij dat laatste worden voor de kritieke posten (cruciaal voor kosten of doorlooptijd van het project) risico’s in kaart gebracht. ‘What-if’-scenario’s bepalen vooraf hoe te handelen bij ongewenste ontwikkelingen (denk bijvoorbeeld aan een strenge winterperiode). De verassing, als zoiets gebeurt, is kleiner en men weet hoe te handelen. Dat bespaart tijd, inzet en geld. In plaats van de huidige reactieve (ad-hoc) manier van handelen wordt een pro-actieve houding gestimuleerd.

Monitoren

De tweede oplossingsrichting is het beheersen van de planning. Naast de slechte afspraken die gemaakt worden met onderaannemers en toeleveranciers worden hun activiteiten ook niet gecontroleerd. Bouwers steken momenteel alle aandacht in het sturen en controleren van eigen mensen. Met onderaannemers en toeleveranciers worden echter slechte afspraken gemaakt; hun activiteiten worden ook niet gecontroleerd. Zelf doen aannemers hun uiterste best om een norm van 0,10 manuur per vierkante meter niet uit te laten lopen tot 0,12 manuur. Aan de andere kant ‘vergeten’ ze de leverancier van aluminium puien ter waarde van een half miljoen met een doorlooptijd (van tekening tot en met montage) van twaalf weken te monitoren op het voortgangsproces. Het werk van toeleveranciers en onderaannemers wordt vaak beschouwd als een formaliteit. Het zou meer aandacht moeten krijgen, omdat ze ten aanzien van kwaliteit, planning, financiën en andere aspecten een groot risico behelzen.

Communicatie

Het beheersen van de bouwplanning wordt in sterke mate bemoeilijkt door de talrijke communicatie lijnen. Het projectteam met projectleider, werkvoorbereider en uitvoerder, heeft te maken met de calculator, de inkoper, het hoofd bedrijfsbureau, bedrijfsleider en de directie. Daarnaast zijn er derden zoals opdrachtgever, architect, constructeur, onderaannemers, leveranciers en gemeente of andere overheidsinstellingen. Genoemde partijen hebben veelal eigen belangen en vergeten nog wel eens het gemeenschappelijke doel: het leveren van een kwalitatief hoogwaardig project, gerealiseerd binnen de geplande doorlooptijd en tegen minimale totale kosten. Om een voorbeeld te geven: binnen de traditionele cultuur van het bouwbedrijf wordt nog vaak de inkoper beoordeeld op zijn inkoopresultaat. Anno 2000 kan dit echter niet meer. Het past niet in de filosofie van de gezamenlijke doelstelling die hierboven is omschreven. Tot zover het managen van de planning. Tevens moeten we ons evenwel de vraag stellen of de planning die gemaakt is de meest optimale is. Doorlooptijden van projecten zijn nog steeds te lang. Opdrachtgevers verwachten steeds meer en de aannemer die zich qua doorlooptijd onderscheid van anderen zal in de toekomst overleven. Vooral bij enkele grote aannemers zien we initiatieven om projectdoorlooptijden structureel te verlagen.

Ketenlogistiek

In dit kader zullen steeds meer bedrijven een vorm van ‘supply chain management’ (ketenlogistiek) gaan bedrijven. Met andere woorden, we moeten veel meer de kennis en ervaring uit de specialisatie van andere schakels in de keten gebruiken om slimmer om te gaan met tijd. Het gezamenlijk met leveranciers en onderaannemers nadenken over alternatieve uitvoering- en planningstechnieken gebeurt nog te weinig. Supply chain management wordt in vele andere branches al succesvol toegepast.

Vanuit een logistieke invalshoek zijn er nog talrijke andere

mogelijkheden om kosten en doorlooptijd te reduceren. Denk alleen al aan de mogelijkheden van een efficiënte bouwplaatsinrichting, het minimaliseren van transportkosten, betere bevoorradingstechnieken (materiaalbehoefteplanningen), het gezamenlijk met leveranciers benutten van materieelinzet en geavanceerde planningsmethodieken voor de belangrijkste productiefactor, de mens. De toekomst wordt hoogst waarschijnlijk bepaald door de volgende ontwikkelingen: kleinere projectteams met meer bevoegdheden, een totale verschuiving van de project-inkoopfunctie naar de projectteams, het inzetten van projectteams bij calculatiewerkzaamheden, het bedrijven van ketenlogistiek, de intrede van de computer op de bouwplaats en het gebruik van intranet of internet, de komst van een logistiek manager/medewerker en het ontstaan van comakership-relaties. Stuk voor stuk onderwerpen waarin de bouw zich meer zou moeten verdiepen. De aannemer die de bedreigingen die hierbij spelen kan ombuigen tot kansen, zal zich onderscheiden van de anderen. Daarmee creëert hij een overlevingsbasis in een sterk op prijs concurrende markt. De achterblijvers zullen uiteindelijk van het toneel verdwijnen.

Reageer op dit artikel