nieuws

Tot in de kern aangepast bedrijf presteert meer

bouwbreed Premium

Bedrijven willen niet zelden beter presteren tegen lagere kosten en met minder mensen. De wil om te veranderen en de problemen die daardoor ontstaan zijn groot. Vooral wanneer bij een ingrijpende kostenverlaging een gelijktijdige, ingrijpende verbetering van de organisatie uitblijft. Zo’n verbetering en verlaging van de kosten ontstaan pas in een organisatie die tot in de kern is aangepast, stelt R. Land in ‘Van Hierarchie naar Zelfsturing en Partnership’ (*).

Bedrijven staan open voor nieuwe visies op organisatie en management en nemen die ook op in de lopende zaken. Tegelijk houdt de leiding vast aan de bestaande organisatievorm. Het nieuwe krijgt dan te weinig kans te floreren.

In het verlengde daarvan ontstaat de vraag of een organisatie altijd een hierarchische structuur moet hebben. Die opzet kenmerkt de meeste bedrijven, ook al worden zij steeds platter, stellen zij steeds meer eisen aan dienstverlening en vergen zij meer zelfsturing.

Die zelfsturing binnen een hierarchie roept automatisch problemen op. Dit begrip en een ondergeschikte positie gaan vooral slecht samen als mensen op aansluitende organisatieniveaus belangen met meer verschillen dan overeenkomsten nastreven. Gaat het slecht, dan treft de leiding vaak zonder overleg met het personeel ingrijpende maatregelen.

Gekanteld

Onderzoeker Land verwacht meer van een ‘gekantelde structuur’. Die bestaat uit een zo kort mogelijke procesketen van multifunctioneel samengestelde eenheden die elk verantwoordelijk zijn voor een compleet (kern)proces. Die keten begint bij de klant en eindigt bij de leiding van de organisatie. In deze opzet werken ‘vloer’ en ‘baas’ voor en met de klant als gelijken samen. ‘Werken voor de baas’ wordt dan ‘werken voor de klant’.

Dienstverlening op basis van zelfsturing en gelijkwaardigheid wordt reeds in praktijk gebracht en oogst succes. De resultaten kunnen ook andere bedrijven tot bestuurlijke vernieuwing aanzetten. De ondernemingen die daarmee werken, ondervinden nog wel problemen. Deze komen niet voort uit een falende leiding, maar hangen samen met de nieuwe gang van zaken. De leiding moet immers de superieure positie opgeven en op gelijke voet met het personeel de klant bedienen.

De beoogde verbeteringen blijven ook voor de betrokken managers nog grotendeels onzichtbaar. Mede daardoor ontbreekt het soms aan voldoende samenhang in de voornemens van de leiding en de manier waarop die in praktijk worden gebracht. Als gevolg daarvan lopen de spanningen in een organisatie extra hoog op, wat de ontwikkelingen onnodig belemmert.

Samenhang

Het topmanagement bepaalt hoe een organisatie wordt bestuurd en is dus verantwoordelijk voor de samenhang. Onder de druk van de markt verhogen topmanagers voortdurend de prestatie-eisen. Veelal hebben ze een gebrekkig zicht op de gevolgen hiervan voor zichzelf.

Dat gegeven lijkt de belangrijkste belemmering in de verbetering van de sturing en de prestaties. Het management begrijpt wel dat de nieuwe toestand minder van de leiding vraagt, maar desondanks houden de managers vast aan hun traditionele rol.

Maar vrees voor verlies van verworvenheden is onnodig. Sturing blijft essentieel en maakt bij een goede aanpak een organisatie sterker. Tijdens de ontwikkeling kan de hierarchische sturing slechts geleidelijk afnemen en de zelfsturing slechts geleidelijk groeien. Te snel of te langzaam loslaten van de hierarchische sturing doet de veranderingen verzanden.

(*) R. Land schreef ‘Van Hierarchie naar Zelfsturing en Partnership’ voor de Universiteit Twente in Enschede.

Reageer op dit artikel