blog

Systeemintegratie moet subculturen verbinden

bouwbreed Premium

Systeemintegratie moet subculturen verbinden

De methodieken en systemen om Systems Engineering, bouwinformatiemodellen en Asset Management te ondersteunen, worden langzaam maar zeker volwassen. Maar, de huidige systemen staan los van elkaar, terwijl de overlap qua informatie-inhoud erg groot is. Integratie van deze systemen levert niet alleen forse besparingen op met betrekking tot het inrichten en beheren, maar ook betere oplossingen in exploitatie en beheer.

Of het nu crisis is of niet, de doelstelling om het maximale rendement uit je asset halen blijft overeind. Dus optimaal ontwerp, systeemintegriteit, lage capex, opex, optimale performance en commerciële flexibiliteit. De laatste eigenschap is essentieel als de vraag naar de functie van de asset zich wijzigt. Bij een integraal systeem en een goede samenwerking ben je als onderneming veel sneller en adequater in staat je aan te passen.

Tijdens de bouwfase zien we dat allerlei methodieken en systemen, zoals Systems Engineering (SE) en BIM, los van elkaar worden toegepast om de gewenste eigenschappen van de assets te realiseren. Asset Management neemt het stokje vervolgens over en is verantwoordelijk voor het in stand houden en optimaliseren van deze eigenschappen. Daarbij komen performancemanagement en assetmanagement om de hoek kijken en wordt vaak het managementsysteem opnieuw ingericht. Een integrale methodiek elimineert deze laatste stap.

We nemen als uitgangspunt dat de eisen die helemaal aan het begin van het V-model worden gesteld, consistent zijn met de gestelde performance tijdens de exploitatie van de installatie. De verantwoordelijke assetmanager heeft te maken met eisen en randvoorwaarden ten aanzien van de aanvoer, het productieproces, de conditie van de asset, de skills van operators en monteurs etcetera om die gewenste prestaties te kunnen halen.

Figuur 1: V-Model

Tijdens de realisatie van een installatie zijn deze voorwaarden voor de exploitatie meestal ondergeschikt, omdat een bouwproject al complex genoeg is en zijn eigen dynamiek kent. Assetmanagers dienen daarom de stap te gaan zetten om daadwerkelijk vroeg in het proces hun eisen en wensen kenbaar te maken. Dit vraagt een professionaliseringsslag van assetmanagers om volwaardig gesprekspartner te worden in een engineeringsproces van een (nieuw te bouwen) systeem.

De omgeving, de eisen van de markt en de PEST-variabelen: politieke/juridische, economische, sociologische/psychologische en technische omstandigheden veranderen continu en dan is het essentieel je snel en adequaat aan te kunnen passen. Vroeg of laat zal iedere installatie of ieder systeem zijn grens bereikt hebben en breekt er een fase aan van modificatie of redesign . In deze fase worden voor (onderdelen van) de installatie nieuwe eisen opgesteld, die weer de start initiëren om het V-model opnieuw te gaan doorlopen voor de vernieuwde installatie. Daarmee is de cirkel rond en kan het haast niet anders of de gewenste performanceverbetering vormt de basis voor de eisen in de volgende fase van Systems Engineering. Het is nu niet moeilijk om de Plan Do Check Act- cirkel te visualiseren over het V-model heen.

Een integraal model is niet alleen efficiënter en goedkoper, het heeft tevens een positief effect op het overbruggen van de kloof tussen de interne organisatieonderdelen en de overdracht naar beheer en exploitatie.

opdrachtgevers hun projectorganisatie en hun organisatie voor exploitatie en beheer gescheiden. Dat de gebruikte systemen los van elkaar staan is een afspiegeling van hoe projecten en Asset Management zich als subculturen binnen een bedrijf verhouden.

De marktpartijen ontvangen hun opdrachten van de projectorganisatie en leveren op aan deze tak van de opdrachtgever. Vaak levert de projectorganisatie dan weer ‘intern’ op aan de organisatie ‘beheer en exploitatie’. Die werelden lijken soms verder uit elkaar te liggen dan de projectorganisatie en de marktpartijen die betrokken zijn bij de realisatie. Ze hebben andere doelstellingen meegekregen van hun directie en spreken vaak zelfs een andere taal.

Een integraal systeem alleen is niet voldoende. Mensen moeten er ook mee kunnen en willen werken. In de praktijk merk je dat het gebruik van de systemen veel vragen en discussies oproept. Als je niet oppast, gaat er meer tijd zitten in het werkend krijgen van het systeem dan in het realiseren van het project.

Het draait uiteindelijk om mensen. Instrumenten, systemen en processen vormen de ene kant van het project. De mensen in projectteams maken het werk. Hun kennis en ervaring, en bovenal hun commitment aan het project en de wil om samen te werken met anderen in het team, bepalen het succes.

Een goede samenwerking is niet iets wat van het ene op het andere moment tot stand komt. Het is een transformatieproces dat tijd kost. Er is al veel geschreven over samenwerking, teamvorming enzovoort, maar duidelijk is dat er geen standaardrecept voor bestaat.

Toch is er wel een aantal ingrediënten aan te reiken voor het bereiken van een goede samenwerking.

1. Stel vast welke ontwikkelingsfasen je wilt onderscheiden en welk gewenst gedrag daar bij hoort. Ontwikkel een teammonitor. Het Model van Lencioni kan wellicht voor inspiratie zorgen:

Figuur 2: Model van Lencioni

2. Stel een manifest op als fundament voor het dagelijks handelen van teamleden. Hierin worden zaken beschreven als: de bedoeling van het project, leidende principes voor het dagelijks handelen, het zichtbare gedrag wat hier bij hoort.

3. Beschrijf hoe je de samenwerking in het team vorm wilt geven (beschrijving van rollen en verantwoordelijkheden, verschillende overlegvormen, wijze van overleg en communicatie).

4. Beoordeel op welk niveau de teamleden zich in eerste instantie bevinden in jouw ontwikkelingsmodel.

5. Organiseer een projectstartup-bijeenkomst (PSU), waarin ook het thema samenwerking nadrukkelijk aan de orde komt.

6. Maak een planning van teambijeenkomsten waarin specifiek het teamproces en de kwaliteit van de samenwerking binnen het team besproken wordt.

7. Aan de hand van de teammonitor houd je bij hoever de ontwikkeling van de samenwerking is gevorderd en op basis hiervan neem je maatregelen en/of bereid je de volgende teambijeenkomst voor.

Systeemintegratie en samenwerking in SE, BIM en AM is een must voor grote organisaties om de gapin hun project- en beheerorganisatie te overbruggen.

Grote ondernemingen zijn vaak als een januskop: beide afzonderlijke gezichten (projecten/AM) hebben veel meer interactie met hun omgeving dan met de achterkant van hetzelfde hoofd (hun eigen organisatie). De kunst is verbindingslijntjes aan te brengen. Systeemintegratie kan wel als voertuig dienen om de samenwerking te verbeteren, maar als dit het enige instrument is, ligt het gevaar op de loer dat er een situatie ontstaat waarbij de partijen de loopgraaf niet meer uit hoeven omdat ze elkaar digitaal kunnen bombarderen.

Wim Wessels, PRO6 managers
Gabby van Meer, Assetmanagementprofessional

Reageer op dit artikel