artikel

Projectmanager nu slechts doorgeefluik

bouwbreed

Projectmanager nu slechts doorgeefluik

Projectmanagers weten niet altijd wat inhoudelijk het beste is voor een project. Terwijl mensen in andere rollen, die alleen beslissingsbevoegdheid hebben over hun eigen deel, dat samen heel goed kunnen bepalen. Maak die mensen gezamenlijk verantwoordelijk voor het werk, dan kunnen de ‘doorgeefluiken’ verdwijnen.

“De projectmanager doet formeel inhoudelijk niet veel. Hij of zij neemt de beslissingen bij knelpunten, zet de lijnen uit en stuurt het team aan. Zo’n hiërarchische structuur is onzin. Als iemand goed een planning kan maken en mensen kan aansturen en degene boven hem of haar is inhoudelijk beter, waarom zou je de rolverdeling dan niet aanpassen?

Als iedereen verantwoordelijk is voor zijn werk en volledige beslissingsbevoegdheid heeft over zijn taak, kunnen mensen in het team een project met elkaar runnen en de win-winsituaties benutten. Ze krijgen keuzevrijheid, als ze maar leveren wat ze moeten leveren. Ze zijn vrij in de vorm, maar het is wel belangrijk om een aantal regels af te spreken. Bijvoorbeeld een aantal dagen in de week bij elkaar zitten en bepaalde gezamenlijke taken afwerken.

Manier functies

Zodra je mensen zelf verantwoordelijk maakt, kunnen ze niet zo maar iets afschuiven. Want dat gebeurt nu te vaak. Er wordt ook veel te lang gepraat over zaken waarvan men niet genoeg weet. Een vicieuze cirkel, informatie heen en weer schuiven. Uiteindelijk kost het alleen maar tijd en levert het niets op. Niet iedereen hoeft op basis van functie te worden gehoord. De juiste informatie moet direct bij specialisten worden gehaald, dan heb je ook veel minder overleg nodig.

Onze manier van managen is nu heel Engels. In Duitsland bijvoorbeeld pakken ze het anders aan. Daar wordt het gewaardeerd als iemand inhoudelijk heel goed is. Je kunt je functie jarenlang blijven uitoefenen en verdient misschien zelfs wel meer dan de manager. In Nederland is dat niet zo. Hier zit je na vijf of tien jaar wel aan je functieplafond en word je maar manager. Het lijkt bijna een manier om maar functies te creëren nu we steeds minder concreet hoeven werken, omdat door robotisering steeds meer taken door machines worden gedaan.

Focus op talent

Er is een nieuwe generatie die anders denkt dan haar voorgangers. Die het niet zo veel uitmaakt waar ze werken, maar voor wie het vooral gaat om wat voor werk ze doen. Die zeggen: je gaat niet je hele leven bij één bedrijf werken. Niet omdat je het niet leuk vindt, maar omdat je bij een ander bedrijf of als zelfstandige weer andere interessante dingen kunt doen. Het natuurlijk doorgroeien naar de functie manager is dan niet nodig.

De huidige manier van werken gaat veranderen, dat is zeker. Maar verandering doorvoeren, is heel lastig. Daarvoor moet de focus komen te liggen op talent en moet er minder worden gekeken naar functie. Competenties, houding, gedrag en inhoudelijke kennis zijn zo veel belangrijker dan dat papiertje. Op basis van die elementen kun je een takenpakket aan een persoon toebedelen. Mensen kunnen doen waarin ze goed zijn. Als ze iets doen wat ze goed kunnen, vinden ze dat meestal ook leuk. Daardoor worden ze er steeds beter in. Ze worden specialist op dat gebied.

Minder mensen

Het mooiste zou zijn als de verandering al begint in het onderwijs. Dat het ook daar steeds minder om het leren van algemene inhoudelijke kennis gaat, maar om gedrag, houding, competenties en talent. Waarom zou je jarenlang Frans of geschiedenis moeten leren, als je alles wat je wilt weten kunt opzoeken? Als men op een andere manier gaat opleiden, kunnen kinderen op hun vijftiende de competenties hebben die een 25-jarige nu heeft. En zich veel eerder inhoudelijk specialiseren in wat ze leuk vinden.

Wat die omslag oplevert, is dat het werk met veel minder mensen kan worden gedaan. Als je nagaat hoeveel mensen doorgeefluik zijn en als je kijkt naar hoeveel waarde ze toevoegen, is dat schrikken. De civiele sector kan veel efficiënter werken. Die andere manier van denken en werken, zorgt er ook voor dat medewerkers veel beter in staat zijn om de noodzakelijke kennis voor een project op de juiste manier op het juiste moment in te schakelen. Bovendien worden mensen veel meer gewaardeerd om wie ze zijn en wat ze doen, omdat ze op basis van het projectresultaat worden beoordeeld en niet op basis van functie.”

Peter Schoonderbeek
De auteur (1987) studeerde Construction Management & Engineering aan Universiteit Twente. Daarna deed hij drie jaar een multi-company traineeship als Young Professional bij Jelmer. Hij werkte hier bij A-Lanes A15, Ingenieursbureau Amsterdam en APPM. Schoonderbeek is sinds oktober 2015 als projectmanager in dienst bij Ingenieursbureau Amsterdam.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels