artikel

Het is tijd voor een ander systeem

bouwbreed

Hoeveel projecten worden op tijd, volgens afgesproken kwaliteit en binnen budget opgeleverd met tevreden stakeholders? Uit onderzoek blijkt: minder dan 10 procent. Het kan beter, weet Kees Warmerdam.

In de bouw zijn bepaalde zaken hardnekkig: herstelwerkzaamheden, extra materiaalverbruik, afval, onnodig transport, onveiligheid, stress, uitloop en verloop, extra energie, waterverbruik, etc. De problemen die dit veroorzaken zijn al decennia hetzelfde: goede ideeën worden niet geuit, samenwerking en innovatie blijven beperkt door de contractvormen, coördinatie is gebrekkig door verschillende planningssystemen, verbetering is gericht op het eigen (deel)proces, en gebrekkige communicatie.

Onvoorspelbaar

Het resultaat is dat het projectverloop onvoorspelbaar blijft. Steeds weer proberen we binnen bestaande manieren van werken optimalisaties te realiseren. Vaak doet iedere projectdeelnemer dit voor zich en meestal met de volgende oplossingen, al of niet in enige samenhang: alliantiecontracten, risicoverdeling c.q. risicomanagement, lean tools , systems engineering, BIM, ketensamenwerking, slimmer omgaan met tegenstrijdige belangen et cetera. Met als gevolg suboptimalisatie binnen deelprocessen.

Volgens Albert Einstein kunnen we echter de problemen van vandaag niet oplossen met hetzelfde denken dat ze veroorzaakt heeft. De grenzen van het verbeteren van het huidige systeem zijn wel bereikt. Het is tijd voor een ander systeem in de bouw(kolom) en (project)organisatie.

Wat moet het nieuwe systeem doen?

• Het totale proces optimaliseren.

• Ervoor zorgen dat projecten voorspelbaar verlopen.

• Verbeteringen tijdens het proces realiseren.

• Partijen werken als partners aan gemeenschappelijke belangen en ervaren dit als zinvol.

• De eigenaar (klant) weet hierdoor waar hij aan toe is .

In Amerika is al veel succes geboekt met een geïntegreerde project aanpak (integrated project delivery ). Bij Universal Health Services (UHS) heeft men al vele projecten (budget boven 200 miljoen dollar) gerealiseerd met als slechtste resultaat: op tijd, volgens budget, afgesproken kwaliteit en tevreden stakeholders. De overige resultaten waren dus beter!

Gedeeld belang

Een geïntegreerd contract staat aan de basis ( integrated form of agreement ). De belangrijkste partners inclusief eigenaar/opdrachtgever gaan een overeenkomst aan om gezamenlijk het project te realiseren binnen een vooraf afgesproken budget. De kern van dit contract is de clausule met verdeelsleutel van opbrengsten bij verbeteringen binnen het project. Hierdoor hebben alle projectpartners een gedeeld belang om gezamenlijk het hele proces te optimaliseren. Pas na sluiten van deze overeenkomst werken partijen gezamenlijk aan ontwerp, engineering en bouw op basis van target value design . Het geheel wordt gemanaged met het last planner system . In veel landen is deze projectaanpak, mede door het gebruik van de simulatiekit Villego, al een aantoonbaar succes.

De afzonderlijke onderdelen werken alleen met de nieuwe condities. Hiervoor is nieuw integrerend leiderschap nodig. Leiderschap met passie en intrinsieke motivatie om vorm te geven aan een visie op de duurzame onderneming.

Niet langer samenwerken binnen een context van tegenstrijdige belangen, maar integreren van alle belangen tot een duurzaam gezamenlijk belang. Om dit te realiseren moeten de systeemcondities veranderen. Dit betekent, naast andere vormen van contractvorming, ook andere manieren van omgang en gedrag van partijen. Succesfactor is het vermogen te komen tot duurzame sociale innovatie.

Duurzame samenwerking en sociale innovatie zijn effectief zodra alle partijen waarde creëren. Hiermee zijn het strategische intenties: ze moeten zichtbaar zijn in de kerncompetenties, missie, doelen en strategie van de organisatie.

Bestaande paden verlaten

Hoe meer zij geïnternaliseerd zijn in het gedrag van medewerkers, hoe meer zij zijn verankerd in organisatieprocessen. Deze verankering is te zien aan onder meer de context van werken (wordt in de werksituatie duurzame samenwerking bevorderd?), context van leren (wordt in de leersituatie duurzame samenwerking centraal gesteld?). Is organisatie-ontwikkeling richting duurzame samenwerking vervlochten met talentontwikkeling? Bijvoorbeeld door in verandertrajecten duurzame samenwerking in de keten centraal te stellen en medewerkers hierop te ontwikkelen.

Willen we echt uit de crisis komen, dan is het tijd om de bestaande paden te verlaten en de stap te maken naar een nieuw systeem waarbinnen we wel verder komen met vernieuwing. Een systeem waarin waardecreatie telt boven alles. Wie staat er op en vertoont het leiderschap om het systeem te veranderen?

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels