artikel

Krappe begroting noopt tot keuzes

bouwbreed

Het kabinet streeft forse bezuinigingen na. Ook het ministerie van Infrastructuur en Milieu moet daaraan geloven.

Om met een krappere begroting toch je ambities waar te maken moet je minder projecten uitvoeren of minder geld uitgeven aan een bestaand programma. Rob Prins en Jeroen Versteegen stellen dat het mogelijk is om ‘meer met minder’ te doen.

Bij de uitvoeringstak van het ministerie van Infrastructuur en Milieu, Rijkswaterstaat, is risicomanagement gemeengoed geworden, als hulpmiddel bij het minimaliseren van overschrijdingen van budget en planning. Het lijkt dan een logische stap om in de fasen voorafgaand aan de uitvoering, eveneens risicomanagement toe te passen. Pogingen om Risman-achtige risicomanagementmethodieken toe te passen in de vroegere fasen van projecten, lopen echter vaak uit op een fiasco. Een veel gehoord argument is dat in die fase zo veel zaken onzeker zijn, dat het volgens de betrokkenen geen doen is om gestructureerd de hele cyclus van onzekerheidsmanagement (van bepalen doel en inventariseren tot aan monitoren van beheersmaatregelen) te doorlopen. Men wil zo compleet mogelijk de onzekerheden benoemen, terwijl er nog maar weinig zeker is. Bij het kwantificeren ervan in tijd en geld loopt men er daarom tegenaan dat het erg lastig is. Het budget staat vaak nog niet vast en ook de mijlpalen van het project zijn nog niet duidelijk. De bestaande risicomanagementmethodiek van de uitvoeringsfase sluit niet aan op de belevingswereld van de projectmanager en is kennelijk niet één op één toepasbaar in de vroegere fasen. Hoe komt dat eigenlijk?

Zoals gesteld zijn in vroegere fasen van projecten de kaders scope (wat gaan we maken?), tijd (wanneer moet het af zijn?) en geld (wat is het budget?) nog niet bekend. Er wordt juist nog gewerkt aan de definitie van die kaders. Daarom is het detailniveau van de risicoanalyse ook anders: de onzekerheden zijn minder concreet.

Het managen van onzekerheden in de vroegere fasen moet gericht zijn op het bereiken van een besluit, waarin de oplossing, de timing van het besluit en draagvlak voor het besluit centraal staan. Vergelijk het met het bepalen van een kerstmenu dat gezamenlijk met familie moet worden vormgegeven. Ieder familielid heeft een wensbeeld van het menu (de oplossing). De kosten en bereidingstijd van het menu zijn beperkt. Het is belangrijk dat tijdig overeenstemming is bereikt: na kerstmis is de discussie irrelevant geworden (timing). Voldoende draagvlak voor de keuze draagt bij aan de gezelligheid van de dag. Oplossing, timing en draagvlak zijn in vroegere fasen feitelijk de kaders voor onzekerheidsmanagement en hebben direct invloed op elkaar.

Topgebeurtenis

Daarnaast stellen wij dat in vroegere fasen door stakeholders wordt toegewerkt naar een gewenste topgebeurtenis (jouw belang), in plaats van het voorkomen van een ongewenste topgebeurtenis, zoals dat in de uitvoeringspraktijk gebruikelijk is. In vroegere fasen is het managen van kansen minstens zo belangrijk. Het bereiken van je belang doe je immers, naast het beheersen van risico’s, ook door het benutten van kansen.

Wij stellen dat je je onderhandelingspositie ten opzichte van andere stakeholders versterkt als je onzekerheidsmanagement richt op bewustwording van de onzekerheden die het te bereiken belang kunnen beïnvloeden, van jezelf evenals van anderen. Als je je bewust bent van die onzekerheden ben je in staat effectiever te interveniëren en daarmee jouw belang zoveel mogelijk in het besluit terug te zien. Het interveniëren is je beheersmaatregel.

Hoe dan? Onderhandelingen vervallen makkelijk in reacties op standpunten aan tafel. Onzekerheden zijn echter rechtstreeks gekoppeld aan belangen en niet aan standpunten. In onderhandelingen zie je, bij het uitwisselen van standpunten, alleen de toppen van de ijsberg ofwel de zichtbare standpunten. De belangen liggen onder water.

Door de onzekerheden voor jezelf in kaart te brengen, richt je je dan ook op de onderliggende belangen in plaats van op de standpunten. Redenerend vanuit de belangen van de verschillende stakeholders, kun je zo expliciet inzichtelijk maken waar de grootste onzekerheid wordt beleefd en hoe je moet interveniëren om jouw belang met zoveel mogelijk draagvlak te realiseren.

Bezuinigingen zijn vandaag de dag onvermijdelijk. Daarom is het goed managen van onzekerheden en het voorkomen van ‘tegenvallers’ ook in vroegere fasen van projecten van belang. Het gereedschap hiervoor is voorhanden, maar het moet wel op de juiste wijze worden gehanteerd. Als je dat doet, kun je ondanks bezuinigingen toch zoveel mogelijk ambities overeind houden. En dat is in deze tijden een kans die je niet moet laten lopen.

Ir. Rob Prins en ir. Jeroen Versteegen

Auteurs zijn adviseur en projectmanager bij AT Osborne

Jeroen Versteegen is auteur van het boek ‘Managen van onzekerheden’

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels